「採用ブランドがないリンモチが、どうリクルートや外資コンサルに勝ってたんですか？麻野さん」

2000年代半ば頃、ほぼ無名であった「リンクアンドモチベーション」という会社は、採用市場に突如現れ、明らかに優秀な学生を吸い込み、採用戦略に勝利していた。

当時、「圧倒的な採用力」を誇った採用チームを立ち上げ、同社で当時最年少で執行役員になった男がいる。現・取締役の麻野耕司氏だ。ある社員はこう語った。

「麻野は、リンクアンドモチベーションが生んだ最高傑作です」と。

今回、我々ワンキャリアは、組織のプロフェッショナルである麻野氏に話を聞く機会を得た。

・当時無名であったリンクアンドモチベーションは、なぜ、リクルートや外資コンサルに勝てたのか。

・日本は、組織のモデルケースとしてのGoogleやスターバックスを生み出すことができるのか。

ワンキャリア北野唯我の『シリーズ激論』。2時間半に及んだ白熱議論をお楽しみください。

今回の見どころ

1. 採用ブランドがないリンモチが、リクルートや外資コンサルに勝った方法論

2. 滑稽にみえる「ビジョン」も今の文脈に置き換えれば「現実味」がでる

3. 組織にとって「言葉を普及させる」ことは非常に大事

4. 時価総額1兆円を超えるために必要な「できそうなこと」ではなく「必要なこと」

5. 世界を変えるということは、1つは言葉を変えること、もう1つは「枠組みを変える」こと

6. PL、BS、CFの次は、ES。企業経営のゲームルールは次のフェーズへ進む

「採用ブランドがないリンモチが、どうリクルートや外資コンサルに勝ってたんですか？　麻野さん」

麻野 耕司（あさの こうじ）：リンクアンドモチベーション取締役。慶應義塾大学法学部卒業後、同社に入社。コンサルティング事業部、人事部などを経て、中小ベンチャー企業向けコンサルティング事業の執行役員に当時史上最年少で着任。成長ベンチャー企業向け投資事業や、組織改善クラウド「モチベーションクラウド」立ち上げ。国内HR Techのけん引役として注目を集めている。2018年、株式会社リンクアンドモチベーション取締役就任。著書『すべての組織は変えられる』（PHP研究所）など。1979年、兵庫県生まれ。

北野：私が就活していた2008年、当時全く無名のリンクアンドモチベーションという会社が突如現れ、やたらと優秀な学生を採っていた印象がありました。ブランド力のない会社がどう「優秀な人材を惹きつけるか」、これを今日は教えてください。麻野さんは、もともとは採用チームの立ち上げをされていましたよね。

麻野：そうですね、入社3年目のある日、創業者の小笹に呼ばれたんです。当時、リンクアンドモチベーションには専属の人事部がなかったんですが、人事部を作ってほしいと言われて。最初聞いたときは、「え？」と。「俺はコンサルタントをやるために入ったのに人事をやるの？」と思いました。しかも新卒採用が中心だと言われて。僕、学生の相談とかのるの嫌だなと、今思えば人事としてあるまじきことを思っていたんです（笑）。

でもなんかやりだすとハマってしまって、めちゃくちゃ夢中になってやっていましたね。というのも、途中から気づいたんです。現場のコンサルティングの仕事って、リンクアンドモチベーションのことを語って、お金を預けていただくという仕事ですが、採用の仕事は、「会社のことを語って、人生を賭けてもらう仕事だ」と。採用に本気で取り組む中で、非常に重要な仕事なのだと思いました。

北野：僕らもよく「人事って家よりも高いものを売る営業だよ」と言っています。だって家ってそれこそ5千万円とか1億円くらいですが、一生かけて会社で働くキャリアと考えたら、それよりももっと高いものじゃないですか。

麻野：そうですね、当時はリンクアンドモチベーションの新卒採用を、日本一、世界一の採用にするんだと思ってやっていました。結果的に、2008年新卒採用のときに、リクルートの人気企業ランキング調査で僕たちが37位になりました。

従業員数が500名未満のベンチャー企業で50位以内に入っているのが滅多にないので、上下の並びってNHK、NTT、日産とかだったんですよね。そのときはすごく手ごたえがありました。

北野：今日、まさに聞きたかったのもそれです。つまり、採用ブランドがない当時のリンモチが、どうリクルートやマッキンゼーに勝ってたんですか？　と。

リクルートや外資コンサルに採用で戦うためには、やることは1つで、壮大な未来を語るしかなかった

麻野：僕がリクルートや外資コンサルに採用で戦うためには、やることは1つで、壮大な未来を語ることでした。どちらかというと、採用で口説くために、壮大なことを語るしかなかったんですよね。

北野：具体的に、どんなことを語られていたんですか？　それこそ我々は「採用ブランドのコンサルティング」もやっていますが、事業会社さんから、よく外資コンサル・起業家タイプを採りたいって言われるんですよね。

麻野：いろいろな切り口があるのですが、例えば僕が当時「50年後のリンクアンドモチベーション」というテーマで語っていたのは、50年後僕らはソニーとかホンダみたいな会社になりますということでした。みんな「ん？」ってなるのですが、まあ業種も規模も違うので。そのココロは、ソニーとかホンダは、1940年代に生まれた、元々ベンチャー企業でしたと。

どういうベンチャーかというと、技術の会社でした。創業者の井深大さんも、本田宗一郎さんも技術者で、自分たちの技術を製品に込めて、その製品を送り届けることによって、社会を物質的に豊かにする会社でした。当時はどこの家にもテレビや車、洗濯機がない世界だったので、そういう物質的に豊かにするということがとても求められていて、そのチャレンジに50年間かけて成功したのがソニーやホンダのような会社ですと伝えていました。

北野：つまり、まず（1）謎かけみたいなことを言って足止めさせ、その上で（2）誰でも知っている歴史のアナロジーを使って「ビジョン」に説得力を持たせる。まさに「ビジョンの語り方」の模範例ですね。

滑稽にみえるビジョンも、今の文脈に置き換えれば、一気に「現実味」がでる

北野：ここまでは納得です。これで、学生や採用候補者は足を止めてくれると思います。問題はここからで、どうやってそれに現実味を持たせるか、ですよね。

麻野：当時、こう続けていました。僕たちは、ああいう会社のおかげで、物質的にとても豊かになりました。では、今この21世紀の日本に目を向けたときにどういう状況かというと、物質的には豊かになったけれど、精神的にはまだまだ豊かになれきれていない。朝、通勤電車に揺られるサラリーマンたちは、俯きながら会社に行っている。居酒屋に行けば、みんなが会社や仕事の愚痴を言っている。挙句の果てには、職場の人間関係とかが苦で心を病むような人も沢山いて、精神的に豊かになれていない。

そんな中2000年に誕生したのがリンクアンドモチベーションという会社で、この会社も技術の会社だと。僕たちは「モチベーションエンジニアリング」という、モチベーションを高めるための、再現性、実効性のある技術を磨いて、それを製品に込めて、その製品を世の中に送り届けることによって、精神的に豊かにするというチャレンジを、これから50年かけてやっていく会社なんだと伝えていました。

北野：つまり、一見すると「滑稽なビジョン」でも、（3）現代の文脈に置き換えることで、一気に「現実味」が出る。こういう構造ですね。

麻野：最後は、僕らは会社が始まって数年経ったけれど、ソニーやホンダみたいな会社になるということを考えると、今はまだまだ創業期です。これからそういう物質的ではなく精神的に豊かな社会を創るということに対して、貢献する技術の会社、ソニーやホンダのような会社を創る創業メンバーを求めています、みたいなプレゼンでした。

北野：最後は（4）一緒に働こうぜで、締めくくる。たしかに、多くの採用に成功している会社はこの４つのフローに従っている気がします。つまり、壮大なビジョンを説得力を持たせるためには

（1）謎かけ的な話で足を止めてもらい

（2）誰でも知っている歴史のアナロジーを使って「ビジョン」に説得力を持たせ

（3）現代の文脈に置き換え、「現実味」を持たせ

（4）最後は一緒に働こうと語る

1つ質問があるのですが、当時からみた「50年後のリンモチ」って、今は10年くらい経っていると思うのですが、今何合目くらいなのでしょうか。

今は1%しか達成できていない。このまま終わってしまってはみんなに語ったことが嘘になる。その危機感が一番の原動力

麻野：最初は優秀な学生を採用するために語り始めたビジョンでしたが、何度も何度も語っている中で、そのビジョンが私の中に落とし込まれていき、今ではそのビジョンが私の中で確固たるものになりました。その時に語ったビジョンを実現するために働いています。実現度合いは今1％くらいですね。すごくシンプルな指標で言うと、世界に影響を及ぼしている会社の時価総額が10兆円だとします。ソニーやホンダは、たぶんピーク時は10兆円くらいまで行っていると思います。僕たちの時価総額が今ちょうど1千億円強なので、シンプルに1％ですよね。

北野：そうすると僕が当時の学生であれば、「いや麻野さんちょっと嘘じゃないですか」という気持ちがでると思うのですが、そう言われたら何とおっしゃいますか？

麻野：ビジョンを語った時から50年経っていないので、これからが勝負だと思っています。ただ、現段階でまだ実現できていないという点に関しては、その通りだと思います。僕の人生のモチベーションは、そのときに学生に語ったことに嘘をつきたくないということです。正直言うと、僕は人生で非常にリスキーな勝負をしていて、はっきり言うとソニーやホンダみたいな会社にならない可能性のほうが高いわけです。そのとき僕は、みんなにホラ吹いたことになるなと自分で思っているので、そうなってはいけないという危機感が一番の原動力ですね。

日本の働きがいが国際比較して低いのは「敗北」

北野：僕はこういった話が大好きなんですが、以前麻野さんが、この20年、リンクアンドモチベーションという会社で働いて、でもこれだけまだ日本の働きがいが国際比較して低いというのは、麻野さんの人生にとって「敗北だ」という話が印象的でした。

麻野：そうです、エンゲージメントスコア、分かりやすく言うと「働きがい」の指標が、国際水準で見たときに日本は非常に低いです。ある調査では、先進国、発展途上国問わず最下位です。これが低いというのは、僕としては非常に忸怩（じくじ）たる思いもあります。その意味で「このまま終わったら、ビジネスマンとしての敗北」だと感じています。

北野：覚悟を感じる言葉です。この時代、どれだけのサラリーマンが「これを成し遂げられなければ私の敗北だ」という覚悟を持って働いているのか。身につまされる言葉です。

組織にとって「言葉を普及させる」ことは非常に大事。僕たちは言葉を通じてしか世界を認識しない

北野：追加で1つ質問があります。それは、リンクアンドモチベーションが成し遂げてきたこと、についてです。僕は「時価総額」って、その会社が生まれたことによってどれだけ社会が前向きに改善したか、ということを数字で表したものだと思っています。テクニカルに言うとそれは「株価×発行済株式数」だと思いますが。

例えば、ソフトバンクがあれだけ時価総額が大きいのって、ソフトバンクがもし生まれなければ、今頃僕たちはまだ、ドコモにすごく高い金額を払っていたし、なんならこれだけWi－Fiが流行っていなかったかもしれない。そう考えると、ソフトバンクの時価総額も、トヨタの時価総額も「どれだけ社会を前進させたか。今後、させるのか」を数字で表したものですよね。リンクアンドモチベーションの1千億円（時価総額）というのもとても大きな金額だと思います。

つまり、聞きたいのは、もしもリンクアンドモチベーションがこの世に生まれていなければ、社会はこうなっていたと思う、みたいなことはありますか？　要は何を成し遂げたのか、です。

麻野：面白い質問ですね、今まで成し遂げたことで言うと「モチベーション」という言葉は我々の存在によって日本に普及した側面はあると思います。恐らく2000年代より以前に、これだけ沢山の人が日常的に「モチベーション」という言葉を使うことはなかったはずです。言葉を普及させるということは非常に大事なことで、僕たちは言葉を通じてしか世界を認識しないので。

言葉の使い方によって世界は180°変わる

北野：言葉を通じてしか、世界を認識できない。具体例はありますか？

麻野：それこそ「肩こり」という言葉がない国には肩こりが存在しない、みたいな話もありますし、他にもよく言うのが、「蝶」と言うと日本人は美しいと思いますよね。でも「蛾」と言うと汚いと思います。でもフランス人は「蝶」も「蛾」もどちらも美しいと思っているんです。なぜかというと言語が分かれていないからなんです。両方とも「パピヨン」という言葉で認識しているんです。

それくらい僕たちは、言葉によって世界を認識していて、言葉の使い方によって世界は180°変わるので、「モチベーション」という言葉を流通させたということは、人の働く源泉に目を向け、変えていこうという動きを、少なからず促進しているはずなので。そういう言葉を生めたということは、すごく大きいと思います。つまり「ワーディング」ですね。

北野：特に、元来、日本は重厚長大産業が強く、モチベーションというよりも科学的に管理されて、機械的にAかBをやりなさい、みたいな時代だったと思います。その時代にモチベーションという、ある種人間の心を科学した単語が生まれたのって、すごく大きかったのでしょうね。

麻野：そうだと思います。

時価総額1兆を超えるには「できそうなことをやるのではなくて、必要なことをやるべき」

北野唯我：ワンキャリア経営企画担当 執行役員

兵庫県出身。就職氷河期に博報堂へ入社し、経営企画局・経理財務局で勤務。その後、米国・台湾での放浪を経てボストンコンサルティンググループに転職。2016年にワンキャリアに参画、サイトの編集長としてもコラム執筆や対談、企業現場の取材を行う。

初の著書『転職の思考法』がダイヤモンド社より6月21日（木）発売。

北野：リンクアンドモチベーションってある種稀有な会社だと思うのですが、「人のモチベーション」にフォーカスし、事業展開していて、東証一部まで上場している会社ってほぼないと思います。先ほどおっしゃった「10兆円企業」になる上で、何が足りないと思われますか？

麻野：やはりもっと未来から逆算することをやっていかないといけないかなと思っていますね。

例えば、一昨日くらいに、有名IT企業の元役員の方と一緒に飲んでいたんです。僕は「今後のファイナンス戦略を考えたときに、うちの会社って、例えばエクイティファイナンスするとしたら、いくらくらいの金額をするべきですかね」、と相談しました。そうすると返ってきた答えは「それは麻野さんのビジョンの実現に必要な金額だ」って。できそうな金額を調達するのではなくて、必要な金額を調達すべきだということを言われて、その通りだなと感じました。

北野：シンプルですが本質的な指摘ですね

麻野：そう言われてみれば、孫さんは世界を変えるために数兆円くらいいるなと思ったわけじゃないですか。そのためにアラブとか行って頼んでお金を出してもらおうと行動した。だけどあそこまでいっても、「俺まだ全然できてないじゃん」みたいなことを、時々孫さん呟くじゃないですか。

北野：Twitterなどで呟きますね。

麻野：「（坂本）龍馬さんすみません。僕は世界を変えられていません」みたいな。ちょっと孫さんにそんなこと言われたらしんどいわ、みたいに感じますよね（笑）。でもやっていることはたぶん未来からの逆算で、それなら僕らももっとやっていかなくてはいけないと思っています。

北野：ある意味、ユニコーンなどの基準ともいわれる「時価総額1,000億円」を超えるために必要なのも、この「未来からの逆算」なのかもしれませんね。

世界を変えるということは、1つは言葉を変えること、もう1つは「枠組みを変える」こと

北野：では、その逆算から考えた「壮大なビジョン」について教えてください。つまり、リンクアンドモチベーション、あるいは麻野さんはどういう世界を作りたいのか、です。

麻野：そもそも、世界を変えるということは、1つは言葉を変えるということだと思いますが、もう1つは「枠組みを変える」というか、ゲームルールを変えることだと思っているんです。

僕が今、見えているゲームルールの変更というところでいくと、やはり企業経営が今まではPL、BS、キャッシュフローといういわゆる財務三表によってあらゆることが動いていた。そこに新しい「組織や人材、モチベーションに関する指標」の軸をいれたい。これが「成し遂げたいビジョン」ですね。

北野：企業経営に新たなルールに加える。壮大な野望。面白いです。

PL、BS、CFの次は、ES。企業経営のゲームルールは次のフェーズへ進む

麻野：これまでを振り返ると、PL、BSというものを入れることによって、商品市場、顧客向けの活動である事業活動が数字で測れ、動かされ、かつ、それが株主投資家向けの資本市場ともつながって動かされていたわけですよね。でもこの組織とか人材に関していうと、そういう指標がなかったんですよね。そこに「エンゲージメントスコア」というものを持ち込んで、PL、BS、ES（エンゲージメントスコア）というかたちになれば、世界の企業経営のゲームルールは大きく変わるのではないかと思っています。私はモチベーションクラウドという組織改善クラウドをすべての組織に導入していただき、そこで測定・算出されるエンゲージメントスコアを経営指標の新しいデファクトスタンダードにしようと考えています。

北野：エンゲージメントスコアとは「働く人が、その組織に対して、どれだけ高いコミットメントやロイヤリティ」を感じているか、を明らかにした数字ですが、これを株式市場とつなげたいわけですか。まさにVorkers・wevoxが目指す世界観と似ています。

では、例えばそのPL、BS、キャッシュフロー計算書に次ぐ、4つ目として、ESができたとします。その際に「ゲームルール」って、具体的にどう変わりそうってのは、ありますか？

麻野：例えば自分が入社した会社で、営業部に配属されたら、自分の上司は恐らく部署の「売上」を気にすると思うんです。半期の目標、3ヶ月、月次の目標とかを追いかけていると思います。で、上司はいいます、「お前ら、売上をもっと上げろよ」と。そこがESが導入されれば、その上司が売上と同じぐらい、「エンゲージメントスコア」を気にするわけです。

上司は、このスコアを上げないと会社からの評価が上がらないわけです。「お前らもっとちゃんとコミュニケーションをとって相互理解しろよ」「ちゃんとこの会社のビジョンを共有できるように、場を持とうぜ」とかいう指示が飛んでいる。モチベーションクラウドでは、エンゲージメントスコアによる診断の後の、活用や改善までクラウドシステム内で部署ごとに取り組めるようになっています。モチベーションクラウドの導入企業様には実際にそんな経営をしている会社が生まれ始めています。

北野：面白いです。これと少し似ていると思いますが、よく話される論点で、日本でなぜグーグルが生まれないのか、って話がありますよね。つまり、事業だけではなく、組織としても、グローバルで「尊敬される日本のIT会社はなぜ、生まれないのか」ということ。麻野さんは組織のプロとしてどう見られていますか？

麻野：2つじゃないですか。1つは、やはり日本人が比較的得意なのは、既存のルールの中でどう勝つか、ということであること。もう1つは世界、グローバルという意味での「世界に目を向ける」という比率が少ないのではないでしょうか。

北野：今の話はどちらかと言うと「事業」の観点だと思うのですが、「組織」の観点で言うと、やはり「How Google Works」みたいな書籍って全世界で翻訳されて売れてたりするじゃないですか。でも例えば、我々で言うと、「How Cyber Agent Works」とか「How Link and Motivation Works」という本が世界で売れてもいいような気がしていて。言い換えれば、組織の観点での日本の課題は、どこにあると思いますか？

【後編】：「How Cyber Agent Works」とか「How LM Works」という本が世界で売れる日は来ますか？麻野さん

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一流たちが激論を交わす　〜北野唯我 インタビュー「シリーズ：激論」〜

・フリークアウト・ホールディングス取締役　佐藤裕介氏
・KOS代表取締役　菅本裕子氏（ゆうこす）：前編／後編
・JAFCO Investment (Asia Pacific) Ltd CEO 兼　(株)ジャフコ 常務取締役　渋澤祥行氏
・アトラエ代表取締役　新居佳英氏
・リンクアンドモチべーション取締役　麻野耕司氏：前編／後編
・ヴォーカーズCEO　増井慎二郎氏
・元楽天副社長　本城慎之介氏
・東京大学名誉教授　早野龍五氏：前編／後編
・陸上競技メダリスト　為末大氏：前編／後編
・元Google米国副社長　村上憲郎氏：前編／後編
・ジャーナリスト　田原総一朗氏
・サイバーエージェント取締役　曽山哲人氏