「もはや、企業戦略を考えるときにデジタルという視点抜きには考えられない時代。3年後にはその傾向はより顕著になるのではないでしょうか」
配車アプリの「Uber」や民泊のマッチングサービス「Airbnb」など、テクノロジーをテコに業界に参入し、アッという間に既存のビジネスのあり方を大きく変える企業が次々と生まれる昨今、企業が生き残るための戦略は大きく変わりつつあります。既存の大手企業が今まで想定しなかった新たな企業が参入し、市場を席巻してしまう。それが当たり前の世界になっているのです。
企業のニーズが変われば、コンサルタントも変わらざるを得ない──。コンサルタント自身にも変化が迫られている中で、今、戦略コンサルタントを目指す学生は、何を考えておくべきなのか。今回は、マネジング・ディレクターとしてアクセンチュアでデジタル戦略に携わる3人にお話を伺いました。
前半は「デジタル戦略」とは何か、そして戦略コンサルタントのあり方の変化について、後半はデジタル戦略における同社の強みに迫っています。戦略から実行まで幅広いサービスとソリューションを提供する、世界最大級の総合コンサルティング企業は、激変するコンサルの状況をどう見ているのでしょうか。
左からテクノロジー戦略グループ日本統括 マネジング・ディレクターの村上隆文氏、通信・メディア・ハイテク マネジング・ディレクターの廣瀬隆治氏、人材・組織管理 マネジング・ディレクターの植野蘭子氏
コンタクトセンターがAIで一変！ 業界構造までを変える力、それが「デジタル戦略」
──皆さん、本日はよろしくお願いします。早速ではありますが、デジタル戦略というのは、最近確立しつつある領域で、聞き慣れない学生も多いと思います。実際どのような案件があるのか教えてください。
廣瀬：分かりやすい事例を挙げると、顧客とのコミュニケーションを行うコンタクトセンターのデジタル化に取り組んでいます。
Eコマースの進展などにより、コンタクトセンター業界の成長率は依然として堅調で3％前後あります。一方で、労働力不足による人材確保や定着率の低さから、安定的なサービス品質の実現に問題を抱えているのが現状です。そういった問題に対し、 従来のITコンサルは電話対応するオペレーターを裏側で間接的に支援するシステムを作っていました。
一方で、私たちはAI自身が直接電話応対を行い、対応できないイレギュラーなケースのみ人が対処するという仕組みを構築、提供しています。そのために必要な音声認識や意図解釈、音声合成等のテクノロジーは日々進化していて、コスト面でも取り入れやすくなっています。
これが普及、浸透すれば、「コンタクトセンターが混んでいてなかなか電話がつながらない」「営業時間が平日の日中帯しかなく、本当は時間に余裕のある夜間や休日に電話したい」という要望にも簡単に応えることができ、顧客満足度は向上するでしょう。ゆくゆくは、ストレス負荷の高いクレーム対応もAIができたらと思います。
廣瀬 隆治（ひろせ りゅうじ）：戦略コンサルティング本部 通信・メディア・ハイテク マネジング・ディレクター
主に通信・メディア業界を担当。近年は活動の領域を広げ、金融・建設・自動車・化学など幅広い業界のデジタル戦略を担当し、お客さまである大企業に向けて、イノベーションを原動力にした新規事業や成長戦略を描くことをミッションとする。
──なるほど。これはITコンサルと何が違うのでしょう？
廣瀬：ビジネスにもたらすインパクトが圧倒的に異なります。例えば、これまでのIT活用が業務効率を10％改善するものだとしたら、デジタル化のポテンシャルは業務効率を10倍へと飛躍的に高める可能性を秘めています。
加えて、前述のように顧客満足度を飛躍的に高めることができるだけでなく、業務の近接性が高い他の業界に提供することで新たな収益をあげるなど、企業の成長にも貢献できるでしょう。
デジタル化は、これまで人やITシステムが行ってきたさまざまなやり取りのコストを限りなくゼロへと近づける営みであり、それにより圧倒的なQCD（Quality：品質、Cost：コスト、Delivery：納期）を実現することで、業界構造を大きく変革することをアクセンチュアとして支援しています。
「手本」を頼りにしていた戦略コンサルタントは、もう通用しない
──ありがとうございます。デジタル化が業界変革をもたらすパワーはよく分かりました。そんな中で、企業が戦略コンサルタントに求める要件は変わってきているのでしょうか？
廣瀬：変わりましたね。経営者の今抱えている最大の課題は「不確実性への対応」です。急速に進化するデジタル技術によって、ビジネスの勝敗が決まるまでの期間は非常に短くなっています。ですから、他社や他業界、他国の事例の成否を見極めてから取り組みに着手するようでは、どうしても手遅れになってしまいます。
かつてのコンサルティングというのは、「確実性」に立脚していたビジネスでした。いわゆるベストプラクティスといわれる成功事例などをベースにその企業の目指すべき姿を描き、決められた品質、コスト、期間でその実現を支援する。しかし、そういったコンサルティングというのはコモディティ化が進み、「確実性」の高い領域は、お客さま自身も十分対応できるようになってきています。
一方、今求められているのは、テクノロジーの進化を中心に、ビジネスを取り巻く環境が急速に変化し、未来が非連続で不確実になっている時代の中で、いかに進むべき未来を描き、他社に先んじて新しい取り組みを行うか。そういったまだ誰もやったことのない不確実な部分にこそ、われわれコンサルタントの能力が求められるようになっており、必要な人材要件も大きく変わってきています。
植野：私自身はメーカーから転職してコンサルティング業界に入りました。その時、当時の上司から最初に言われたのが「課題はお客さまごとに違うが、その解決策は世界のどこかに既にある」という話でした。
この言葉自体が、これまでのコンサルティングがいかに確実性に立脚したモデルだったかを物語っていますよね。先進他社で既にやった取り組みが、いわゆるお手本として存在していたわけです。でも今は違う。どこかに既にある「正解」を探すのではなく、「最良の答え」をお客さまとともに作ることが求められている。私が以前に担当していた金融のお客さまでもそうでした。デジタルを活用して全く新しいビジネスを作り、それをともに実現するところまでがわれわれのミッションであり、そのために必要な組織づくりや人材探しも一緒に行っていました。
──村上さんは、もともとITコンサルタントでテクノロジー戦略を担当していたとのことですが、このお話についてどう思いますか。
村上 隆文（むらかみ たかふみ）：戦略コンサルティング本部 テクノロジー戦略グループ日本統括 マネジング・ディレクター
主に金融機関向けにIT・テクノロジー戦略を担当。15年以上に渡り、金融業界におけるIT戦略、ITトランスフォメーション、PMI等のプロジェクトに従事。テクノロジー戦略、イノベーション戦略、IT投資戦略、ビジネス・ITトランスフォメーション、大規模システム導入等に多くの知見を持つ。
村上：廣瀬さんがお話ししたことは、企業IT・システムのあり方にも大きな影響を与えています。新たなビジネスを生み出すライフサイクルはデジタル化により圧倒的に短くなっている一方、オペレーションを支えるいわゆる基幹系システムやレガシーITのライフサイクルは引き続き、15年～30年と変わっていない。不確実性が高くなる中で、このギャップをどのように乗り越えるかがさらに重要になってきています。
従来、テクノロジーやITの議論は、ビジネス部門からの要求を受けてシステム部門でその実現方法を検討するという順番が一般的でした。しかし、業界の先端を走るような企業では、CIO（最高情報責任者）に加えてCDO（最高デジタル責任者）やCSO（最高戦略責任者）といった経営陣が主導し、デジタル技術の進化がもたらす新たな事業機会とそれを強力に推し進めるための自社ITやデータ保有のあり方を議論するケースが増えてきています。
それだけ、デジタルがビジネス全体に与えるインパクトは大きく、デジタルに対する経営陣の関心が高いということだと思います。先端企業の経営層は、外部環境の変化によって、自社がどういうポジションになるかを常に考え、ITも含めた組織の最適解を模索し続けているのです。
戦略案件のスコープは3カ月から2年に。変わるプロジェクトチームの姿
植野 蘭子（うえの らんこ）：戦略コンサルティング本部 人材・組織管理 マネジング・ディレクター
大学卒業後、大手自動車メーカーで人事関連の仕事に従事。結婚後、夫の海外赴任を機に退職し、1年間家庭に専念した後、2006年にアクセンチュア 通信・ハイテク本部（当時）にキャリア入社し、その後組織改編の際に戦略コンサルティング本部へ異動。これまで主に製造業における人材組織改革や営業改革、M&A関連のプロジェクトなどを担当した。
──新しいビジネス、となると、うまくいくかどうか分からないものに対してお金を払うことになりますよね？ 「宝探し」のようなイメージを抱きましたが、実際、お客さまはコンサルタントの何に対価を支払っているのでしょうか。
植野：そういう意味では、今お客さまから求められているのは、事業プランなどの資料作成ではなく、ビジネスで結果を出すことです。
プロジェクトのゴール設定の考え方も変わりました。昔ならプロジェクトのスパンは2〜3カ月くらいのものが一般的でした。調査、分析から、事業プランを作成し、経営陣の合意をとりつけるところまでで、いったんプロジェクトの区切りとなることが多かったです。ですが今は、同じ3カ月でも、「2年後の事業の本格的な立ち上げを見据え、並走するロードマップを描いた上で、最初の3カ月で何をするか」という考え方でプロジェクトをデザインします。
ここで期待されている成果は「最高のプラン」ではありません。例えば、2年後の新規ビジネスの立ち上げを成功させるために、組織構築やITインフラの整備といった地盤固めも必要です。最初は戦略から入り、組織づくりやオペレーティングモデルの立ち上げをし、実行に近づいていく。従来の戦略コンサルとは全く違うやり方であると言えます。
廣瀬：2年間でビジネス環境や情勢は大きく変化します。こうした不確実性への対応力を上げるためにも、お客さまの中に真の意味でわれわれが入りこんで、議論しながら一緒に進行することが求められるのです。もはや実行を伴わないプロジェクトに価値はありません。戦略から実行まで、関わる全員が一つのチームになる必要があるのです。
──チームの姿が変わると、プロジェクトの持ち方や働き方も変わりそうですね。
村上：そうですね。自分が得意とする産業や機能領域にこだわりを持つことは変わっていませんが、その枠内にとどまるのではなく、そのスキルを使って他の得意領域をもつメンバーとの協働型のプロジェクトが増えています。1人で1つのクライアントを担当するというよりも、5人で協力して5つのクライアントを支援する、というイメージでしょうか。
冒頭でもあったように「不確実性への対応」が問われている中、さまざまな得意領域を持つメンバーで協力することで未来を読み解く力を底上げし、お客さまにより大きな価値を提供できるのです。
廣瀬：また、他社ではあまりないかもしれないですが、アクセンチュアではお客さま同士を引き合わせて、共創につなげることもよく行っています。いわゆる異業種のお客さまが業界の枠を越えてつながり、企業を越えたプロジェクトができるというわけです。われわれの仕事はますます面白くなっていますよ。
デジタル戦略は「実行なき戦略に価値はない」グローバル50万人のリソースを自由に使いこなせ
──デジタル戦略というと、最近は戦略のみを扱ってきたコンサルティングファームをはじめとして、どこも注力する姿勢を打ち出しています。その中で、アクセンチュアは他ファームと比べて、どこが強いのでしょうか。
村上：アクセンチュアは創立以来ずっと、テクノロジーを生かしてビジネスを変えることを、戦略のみならず実行までお客さまと一緒に行ってきました。実行の部分での経験、知見を世界中で多く積み上げているからこそ、そのフィードバックを戦略に生かすことができます。不確実性が高い時代だからこそ、成果を出すには実地での経験数、インプットの豊富さは重要です。その意味では、グローバルで50万人近いメンバーが日々、膨大な経験の蓄積を行い、それを次のプロジェクトに生かせるアクセンチュアは、圧倒的な強みがあるといえると思っています。
「どのような打ち出し方をすれば、お客さまは新たな市場を創造できるのか？」など、戦略段階でビジョンを考えることは、もちろん重要です。しかし、デジタル領域はやってみないと分からないことが多いのも現実。戦略だけで勝つことはできません。「End to End」で戦うからこそ、意味があるのです。
廣瀬：本当にそうですね。実行なき戦略に価値はありません。お客さまは美しいプランよりも、成果を求めています。
アクセンチュアにはグローバルで約50万人の社員がいます。その規模のおかげで、UXデザイナーやデータサイエンティストなど多様でエッジの効いた人材ポートフォリオを組むことができ、異なる専門家がコラボレーションして、不確実性の課題に挑むことができる。私たちのお客さまである企業が一社でさまざまな領域の専門家を抱えるのはかなり難しいでしょう。そういう点では、競合企業に比べて、よりデジタル時代に適した支援ができると思っています。
「俺だけが知っている」コンサルタントは無価値 コラボレーション力の正体とは
──コンサルファームが発揮すべき価値が変わったのならば、コンサルタントとして求められる人物像にも変化があるのではないでしょうか。
植野：そうですね。先ほども話が出ましたが「コラボレーション能力」がカギを握っているように思います。今のコンサルタントには、正解を探して1人で黙々と考えるのではなく、多様な人の力を生かすことが必要となるのです。お客さまからも「コラボレーションを活性化するにはどうすればいい？」と相談をいただく機会が増えました。
──植野さんが考える「コラボレーション能力」について、もう少し具体的に教えてください。
植野：コラボレーションを進めるためには、とにかく各自のコミュニケーション能力を高めること、と考える方もいるかもしれませんが、私はそれだけではないと思っています。
大事なのは、一言で言うなら、「自分自身がプロフェッショナルとしての専門性を提供でき、他の専門家と一緒にものを作ることができる能力」です。言い換えれば、これからの時代は、多様な専門家と仕事をするためにも、自身が何らかの専門家である、もしくは専門家であろうとし続ける人が求められるのではないでしょうか。
──逆に、うまくコラボレーションできない人の特徴は何だと思いますか。
植野：「情報の非対称性によって、自分自身の価値を高めようとする人」ですね。自分だけが持っている情報があることを価値だと考えているようではダメです。
例えば、あるプロジェクトの資料を自分自身だけが持っているというような状況だとしましょう。コラボレーションをするためには、積極的に周囲に情報をシェアすべきです。しかし、それによって自分の価値が薄まるのではないか、優位性がなくなるのではないか──そう考える人は意外と少なくありません。
これはなぜか。その情報・知識の理解レベルが「情報を得る」にとどまっており、専門性と言えるレベルまで至っていないからです。特定の領域において、どんな場面でどんな問いをお客さまから投げかけられても、インサイトのある回答ができるような人材は、情報をいたずらに抱え込むようなことはしなくなるでしょう。このように専門家としての深い知見とそれを生かすマインドを持った上で、互いの能力や知識を駆使して仕事ができる人が、コラボレーションができる人だと考えています。
村上：昔は業界内競争が主な課題であったため、業界に関する深い知見、そして業界固有のテクノロジーに関するスキルが必要なものの全てでした。それに対して、今はビジネスの主戦場が業界横断型、もしくは業界が融合して作られる新たな市場へと変化しています。その中では、さまざまな専門性を持つメンバーが手を取り合って価値を共創することが重要であり、コラボレーションができることはある意味で必須要件であると実感しています。
──他にこれからのコンサルタントに求められるスキルは何があると思いますか。
廣瀬：これからは「こんな技術があれば、こんな未来が来るかも」というSF的な未来を空想・妄想していく能力がより重要になるのではないでしょうか。個人的には近い将来すぐに、デジタル技術が絡まない案件はなくなると思います。
デジタルというと難しいイメージを持つ人もいるとは思いますが、技術の理屈がわかったり、コードが書けたりといったことは必要ありません。その価値や業界を根本的に変えてしまうインパクトが想像できればいい。過去には「ロジカルシンキング、頭が良い、夜遅くまで働く」というような人物が、コンサルタントとして求められていたように思いますが、そういった人材は急速にコモディティ化していく……いや、すでにそうなってしまったのかもしれません。
デジタルを使って今までにない新しいことをするならば、求められる要素は変わります。新しい価値をお客さまに提供するためにも、自分のキャンバスに好きな絵を描ける人、そして、それを本当の意味で面白がれることが大切です。
日本が直面する総コンサルタント時代 現代の企業参謀に求められるのは「戦略×デジタル」だ
──最後に就活生に向けたメッセージとして、ご自身が感じるアクセンチュアの面白さや経験を教えてください。
村上：「世界の最先端を行く仕事ができる」という点は、ファーストステップとして選ぶメリットだと考えて、間違いありません。私たちのお客さまは、世の中の先端を走る企業だからです。お客さまのニーズに応えるためにも、常に新しいものを生み出し続ける。そのための材料は会社にいくらでもあります。
廣瀬：アクセンチュアは、お客さまのビジネスパートナーとして、最前線でデジタルテクノロジーを活用し、社会（業界）課題をともに解決していきます。最前線というのは必ずしも「キラキラ」したものではありません。例えば、私自身はコンセッションビジネス（※）も有望領域の一つとして精力的に取り組んでいます。
（※）……コンセッションビジネス：空港、上下水道、高速道路など料金徴収を伴う公的施設などに対し、所有権を公的機関に残したまま、運営は民間事業に売却すること
社会インフラの維持はこれからの日本で必ず大きな課題になります。古いやり方のままで人手だけを頼っていては、水道や空港運営は確実に立ち行かなくなります。こうした社会課題に対して、最先端の技術でお客さまと一緒に解決策を見出し、実行していくことが今後求められます。
巨大なビジネスプラットフォームを持つアクセンチュアだからこそ、多くの大企業とともに私たちらしいやり方で課題を解決する経験ができます。そして、それは大変やりがいのある仕事だと思います。
植野：日本は、いわゆる「総コンサルタント時代」に入ってきていると思います。例えば、家電ビジネス一つとっても、従来の製品販売から、顧客の生活全体を良くするためのソリューションを提供するビジネスへとシフトしています。この文脈で、今後必要となってくるのは、ソリューションを企画し組み立てる力でしょう。
このように昨今、どの職種や業界であっても、顧客課題を徹底的に分析し、多様な専門家と協働しつつソリューションを構築する、コンサルタント的な基礎力が求められます。キャリアステップの一つとしてコンサルティング組織で、さまざまな変化を捉えながら、このような基礎力を身に着けるのも良いのではないでしょうか。
データサイエンティストのような尖ったスキルを持った人材と一緒に仕事ができる環境もありますし、一方で、小さくて尖った事業の立ち上げ経験だけでなく、従来型の重厚長大な大企業のレガシービジネスが抱える課題に取り組むことで、大きく複雑な組織の変革に向けた知見が培われるのも、これからの皆さんにとって価値ある経験になると思います。
廣瀬：デジタル戦略は一つとして同じプロジェクトはなく、お手本がない分、難度も高いです。しかし、新卒だからといって価値を出せないということはありません。新しい技術を当たり前に受け入れるマインドなどは、若い人の方が強いでしょう。気概や熱意を持って、専門性を磨き、異能な人材とのコラボレーションの中で埋もれない。そんな覚悟を持ち、さらにはその過程を楽しめる人たちに、ぜひアクセンチュアに来ていただきたいですね。
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【インタビュアー：池田憲弘／ライター：スギモトアイ／撮影：赤司聡】
