これまで数々のトップランナーの考えに深掘りをしてきた、北野唯我の「シリーズ：激論」。
今回の対談相手は、フリークアウト・ホールディングス取締役の佐藤裕介氏だ。
Google出身、30歳で2社上場した経営者である佐藤氏。
博報堂・BCG出身で30歳にしてベストセラー著者入りした北野。
30歳という節目でそれぞれの実績をあげてきた2人。
2時間に及んだ「白熱する議論」をお楽しみください。
見どころ
・「（広告＋金融）×テクノロジー」の破壊力。3本の金融事業を作る理由
・新規事業は、極めてロジカルな思考を積み重ねた結果
・コンサルでは学べない？：意思決定の精度を上げる、仮説構築能力は「パターン認識」で決まる
・事業作りの設計図の描き方：VR市場の勝ち筋なら、プレステの勝ち筋を元に描いてみたら……
・「家から出なくなる20代問題」とは？
・2018年の消費は「2つの価値観」が並列する時代
・商売をする人の基礎素養。若い頃から「自分でPLを持つこと」が超重要
進化を続けるフリークアウトは今、3本の金融事業を作る。「（広告＋金融）×テクノロジー」の破壊力
佐藤裕介（さとうゆうすけ）：株式会社フリークアウト・ホールディングス取締役。2008年、Googleに入社し、広告製品を担当。Google退職後の2011年、COO（chief operating officer・最高執行責任者）としてフリークアウトの創業に参画。また、株式会社イグニスにも取締役として参画し、2014年6月にはフリークアウト、イグニスともにマザーズ上場。エンジェル投資家としても活動。
北野：昨年に引き続き楽しみにしてきました。佐藤さんは、事業売却後に入社したGoogleを卒業、わずか4年、30歳でIT企業2社を上場へと導いたことで有名です。今日聞きたかったのは「佐藤裕介の今」です。現在は、どんな活動をされているのでしょうか。
佐藤：ありがとうございます。大きく2つの活動をしています。
1つは、変わらずに企業経営（フリークアウト・ホールディングス取締役、ヘイ代表取締役）です。特に、フリークアウトが運営する広告事業は今、グローバルチームに急速に投資をして、一気にチームサイズを広げています。具体的には、正社員ベースで560人のうち330人以上が海外で、国内は220〜230名。つまり、海外の方が多いです。
もう1つは、投資家としてさまざまなIT系スタートアップに投資し、投資先の経営陣のサポートをしています。
北野：佐藤さんはエンジェル投資家としても有名で、最近ではdely、PKSHA、ツクルバ、ミラティブなどにも投資されていました。
今日まさに聞きたかったのはここで、起業家と投資家の両面を持つ、佐藤さんは、今、「どんな事業作っているのか？」「それと、実際フリークアウトに入社しても佐藤さんと仕事する機会はあるの？」っていうところです。
佐藤：今、国内では新規事業をメインに担当しています。ですので、そのチームに配属されれば一緒に働く機会はあります。新規事業でいうと、今、金融事業で3本くらい事業を作っています。
新規事業は、極めてロジカルな思考を積み重ねた結果
北野：アドテック（広告×テクノロジー）のフリークアウトが、なぜ「金融」で3本も事業を作る意思決定に至ったのか？ を聞きたいです。
3つの中でも個人的に気になったのは、レストランや小売向けの「保険」的なFintechサービスであるGardia。このサービスは「今だからこそ」だと思うのですが、詳細を聞いてもいいですか？
佐藤：Gardiaは、レストランに予約したお客さんが、ノーショー（予約に対する無断キャンセル）したときに、お店の損失を保証するようなサービスといえばイメージしやすいですかね。ToB向けに、新しいことをやるビジネス特有のリスクを事業者向けに保証するサービスを提供しています。
北野：佐藤裕介が注目する＝「絶対伸びる」と確信されたのだと思いますが、この領域に注目したのはなぜですか？
佐藤：僕らは事業を作るとき、わりとロジカルなアプローチをとるのですが、2つの理由から、SMB（中小企業・中堅企業：Small and Medium Business）に向けたオンラインビジネスって今後、より成長が加速していくと思っています。
北野：2つの理由？
佐藤：まず、日本でも「オンライン予約」って以前より普及してきましたよね。一方で、旅行もそうですが、予約という行為があまりに手軽になってしまったので、雑に来ないヤツとかも当然増えるんですよね。つまり「キャンセル」も増えている。
北野：確かに。
佐藤：でも、店側からすると、イノベーションが進んでも、予約が入っているお客様の材料をその日の朝には仕入れておくとか、料理を仕込んでおくというのは、絶対にやるじゃないですか。
そうなると、そこのリスクって絶対に存在するので、それを皆で持ちつ持たれつみたいな構造をいかに作って、リスクを分散させて、平準化していきましょうというのが、Gardiaでやっている事業ですね。
「なんで、そんなロジカルな思考で事業を作れるんですか？」
北野唯我：著者／ワンキャリアの最高戦略責任者。執行役員。
就職氷河期に新卒で博報堂経営企画局。Hakuhodo DY Holdingsグループ経理財務局を経て、ボストン コンサルティング グループ。その後、創業期のワンキャリアに参画し、2年で日本最大級のハイクラス向け新卒採用サービスに成長させる。初の単著『転職の思考法（ダイヤモンド社）』が2カ月で10万部のベストセラー、来年冬には『天才を殺す凡人（日本経済新聞出版社）』などが発売予定。
北野：2つ目の理由はなんですか？
佐藤：SMB自体が伸びていることです。
例えば、アメリカのEC（electronic commerce・電子商取引 ）が分かりやすいですが、EC市場って今、大手のECサイトより、SMBのECサイトの方が伸びているんですよ。数字でいうと、EC全体の過去4年の平均成長率は14％なんですが、そのうち上位1000のECサイトの成長率は年次で12％です。一方で、個人やスモールチームがやっているECは4年で平均26％伸びていて。
北野：つまり、「ちっちゃいECの方が爆伸びしている」と。意外です。
佐藤：そうです、しかも直近 22％→24％→31％とかで、伸びが加速しているんですよね。結局、皆の消費が超デカいECサイトから分散していっているというのがアメリカのECサイトでもあって、それは多分飲食でもあるなと。そして、そのトレンドは日本でも同じなんですよ。
北野：日本でも同じ？
佐藤：これは昔からですが、チェーンよりもある程度地場でちゃんと真面目に1店舗でこだわりを持ってやっているお店に行きたいという概念って、一応東京都心レベルだとあるじゃないですか。
北野：あります。
佐藤：インターネットとソーシャル、レビューサイト、ブログサイト、まとめサイトなどのインフラのおかげで小さい独立系のビジネスが発見されやすくなってるんですよね。そしてコンテンツとしてとがっている独立系の方が、チェーンよりもそういったメディアでシェア、拡散されやすいですよ。例えば、都心の「名店」の客単価ってこの3年くらい上がり続けているんです。今、高いワインを飲まなくても1人10万円払わなくてはいけない飲食店なんかがたくさんあるのですが、そういう店が2年後まで予約で埋まっている。
とがったコンテンツは、コンテンツそのものの価値と、インスタなどソーシャル上で共有することで生まれる価値の「二階建て」になっていて、「二階部分の価値」がどんどん巨大化している。これまで一階部分しかなかったものの上に豪華な二階が増築されているので、対価が高いことを受容できます。この「二階部分」はチェーン店でつくるのが難しいのではと思います。とがった、というのは希少、という意味でもあるので。
北野：なるほど。つまり、まず、世界のトレンドとして「チェーン店」ではなく、個別最適化された「個人店（SMB）」の方が伸びている。加えて、それをネット上で「予約するサービス」は便利だから100%伸びていく。でも、そうすると、小さい企業からすると「キャンセルによる財務リスク」は高まる。だから、フリークアウトは先張りして「SMB向けの Fintechサービス」を作っていて、それがGardiaだと？
佐藤：その通りです。
北野：ロジカルすぎて、引くぐらい、面白いです。
前から思っていましたが、佐藤さんはなんで、そんな論理的に事業を作れるんですか？ 不思議です。
コンサルでは学べない？：意思決定精度を上げる、精度の高い仮説構築能力は「パターン認識」できまる。だから歴史を学ぶ
北野：僭越（せんえつ）ながら佐藤裕介さんってやっぱり「すげえな」と思うんですよ。
これまでたくさんのトップランナーの人と対談してきましたが、やっぱり「ここまで再現性を持って、ビジネスを捉えている人」は本当に少ないですよね。
これ……なんでなんですか？（笑）
佐藤：ありがとうございます（笑）。
結論から言うと、効率的な仮説構築能力ってほぼ「パターン認識」なんですよ。
経営上の意志決定の精度を上げるとき、多くの部分は、緻密な論理構成で決まります。ただ、当然緻密な分析は、「時間とコスト」がかかりますよね？
雑にやると速いけれど質が悪いという「トレードオフ」が存在する。そのどちらが必要なのかって、シーンによって違いますよね。
そして、ある程度の意志決定品質を担保した上でスピードを上げていくには、精度が高い仮説構築能力が必要なんですよ。そして、それってほぼ「パターン認識」なんです。
北野：つまり「仮説構築能力とは、パターン認識で決まる」と。となると、気になるのは、そのパターン認識はどう鍛えられるか？ です。
佐藤：結論から言うと、うちの会社では「異業種と歴史の分析」を徹底しています。いかにパターンの引き出しを持っていて、今の状況と未来に起こることを予測するかどうかは、今のこの瞬間で、どこかの場所に似たような状況が発生しているケースというのが常にあって。
言い換えれば、歴史とか異業種からのパターンから学べることって、めちゃくちゃ多いんです。僕らが新規事業のオポチュニティー（機会）を検討するとか、ないしはマーケットの未来を予測していくときに、そうやって異業種と歴史の分析をしています。このため、個人での投資活動なんかも、異業種のパターンを具体的な数字を持って把握できるという価値が投資リターン以上に自分にとっては大きいですね。
北野：つまり、異業種×時間軸をずらして「アナロジーで考える」と。反対に「データや統計」は見ないんですか？
佐藤：確かに、未来予測をする上で、定量分析や統計情報の収集と、そこのデータとにらめっこをして、そこから出される仮説とかを導き出していくというのはあります。ただ、コンサルでのご経験もある北野さんもご存じだと思いますが、データって無限にあるので、結局はこうなるんじゃね？ みたいな仮説を先にボンと置いて、それを検証する数字を集めたほうが、当然生産的で、かつ、スピードも速い。
そして「仮説」を置こうとすると、「パターン」を持っていないと出てこないですよね。
事業作りの設計図の描き方：例えばVR市場の勝ち筋。これならプレステの勝ち筋を元に描いてみたら……
北野：今年も面白すぎます。具体的には、どのようにやるんですか？
佐藤：例えばVRの1年前の状況というのは、プレイステーションが出たときと近いんじゃないかと考えてみる。となったときに、ソニー・インタラクティブエンタテインメントが何からやったんだっけ、と分析していくんです。
まず、コンテンツプロバイダを獲得しにいったのか？ 内製のスタジオを作りにいったのか？ それとも制作会社、開発会社がいてコンテンツを外注して作ったのかとか。
北野：つまり、歴史になぞらえて「まず、成功した事業の会社が最初になにをやったのか？」をステークホルダーごとにまとめる、と。
佐藤：そうです、そして、キラーコンテンツは何本中の何本で、外部のスタジオに投資をしていたよねとか、制作者ネットワークを作っていたとか、そういうプレイステーションのパターンをVRのマーケットに応用していくと、次にやるべきことは、こうかもしれないと予測できる。
VRのマーケットがプレイステーションのマーケットに似ているかどうかは、そのあとデータを見ていけばいい話で、もしかしたらそうじゃなくて、Wiiのマーケットと近しいとなるかもしれないし、実はスマホのアプリ、わりと直近のApp Storeの黎明（れいめい）期と近いのかもしれないですが。それは後でいい。
北野：マジで面白いです。僕は採用コンサルもやっているんですが、フリークアウトのジョブって学生からの評判、すごい高いんですよ。それはなんでかというと2つで、（1）佐藤さんの「事業の作り方」の講義がすこぶる面白い。（2）一緒に参加する社員のレベルが高い。この2つです。
佐藤：ありがとうございます。
北野：ジョブでは、上のような話を佐藤さんと実践できる、こう解釈しちゃっていいですか？
佐藤：ジョブでの講義は、みっちりやります。
北野：これ、僕も参加したいです（笑）。
「家から出なくなる20代」
北野：僕が最近面白いなと思ったのが、「家から出なくなる20代」という話です。ある調査によると、日本って、20代と70代を比較したときに、20代の方が家を出ない。つまり「引きこもっている」らしいんですよ。
なんでかというと、20代は皆、家でNetflixを見るし、Amazonを使うし、Uber Eatsを使うし、家を出なくてもいいからなんです。それってある種、テクノロジーが進化することによって、人々がコンテンツや、ちょっとエモめなのものに時間を投下し始めていて、その恩恵を受けているのが20代。なぜなら彼らはテクノロジーを使いこなせるからという構造だなと、僕は思っていて。
端的にこれは世の中の変化を表しているデータだなと思ったんです。フリークアウトが目指されているところも、広告アドに関してはある程度効率化の世界を成し遂げたというか、一定水準まで行って、次にFintechに行かれて、佐藤さんは、ヘイもやられていてその先の「ちょっとエモい部分」まで見据えて設計をされているのかなと思ったのですが。
佐藤：そうですね、今って、物を買うときに（1）効率ベースで意志決定をする、エフィシェンシー（Efficiency・効率）によるものと、（2）この人の普段発信している世界観やブランドが好きだから、その人がいいと言っているTシャツを買うという、エンゲージメント（没頭・約束）によるものの２つがあるだろうと思っていて、そしてそれに合わせて「事業の作り方」も変えないといけない。
北野：つまり「テクノロジー＝エフィシェンシー」で、「コンテンツ＝エンゲージメント」だと思いますが、事業の作り方を変える……どういうことですか？
2018年：エフィシェンシーをベースと、エンゲージメントをベースにした消費が並列する時代
佐藤： Amazonが分かりやすいですが、エフィシェンシーのパワーってめちゃくちゃすごいじゃないですか。サイエンスがなされるのが、やはりエフィシェンシーの分野なので。定量的な計測が可能で、目標も定量化できて、実際にその目標にミートして、じゃあ次の目標が設定されるという、改善の加速度が、エフィシェンシーベースの構造って全然違うんですよね。
例えば、Amazonの倉庫って店舗ごとに商品が固まっているわけではなくて、サイズと重量ごとにとか、あとは出庫の頻度に合わせてエリアとかも区分されているので。
北野：一方で、「エンゲージメント」の世界は、イメージでいうと、YouTuberのような世界ですよね？ インフルエンサーがオススメするような。
佐藤：そうです、エンゲージメントの世界は、別に選択肢の幅が重要なわけではない。その人がマジでいいと思っているかどうかの方が重要じゃないですか。一球入魂の、今日はこれがめっちゃイケてると思ってるほうがささる。
北野：確かに。反対に、特定のインフルエンサーが50個商品を紹介したら、ちょっと嫌ですね。「どうした？」みたいになります。
佐藤：そうです、そして、「消費」の観点が変わるんであれば、事業を作る側からみた「バリューチェーンにとって必要なもの」も結構変わると思っていて。
北野：なるほど、この続きは「フリークアウトのジョブで」ってことですね（笑）。
商売をする人の基礎素養。若い頃から「自分でPLを持つこと」が超重要
北野：最後にここまで聞いて、やっぱり気になるのは「佐藤さんの話は面白いけど、でも、それでもフリークアウトに今入社する意味ってなに？」ってことなんです。僕が学生なら気になります。これはどう思います？
佐藤：2つあって、広告事業って、ある意味、自分でPL（Profit and Loss・損益計算書）を持てるんですよ。だから最初のキャリアとしてはいい。もう1つは、この時代、明確に技術企業でソフトエンジニアと協働することがどういうことかとかいうのは、絶対に学んでおく必要がある。
北野：なるほど、まず1つ目「PL」はどういうことですか？ 学生さんに向けてかみ砕いて聞いてもいいですか？
佐藤：そもそも、商売をする人の基礎素養としてできる限り若い頃から「自分でPLを持つこと」って超重要です。広告ビジネス自体って、すごくビジネスとしてはシンプルで、1社の担当クライアントさまごとに、広告枠を仕入れて、付加価値を付けて、売る、という話じゃないですか。基本はそういう仕事に一貫して1人で携われるんですよね。特にビジネスサイドの人は。
北野：確かに、普通の大企業、例えばメーカーで購買から開発をやってセールス体験するってかなり時間がかかりますよね。一方、アドテック事業は、仕入れから販売まで、つまり「若くてもPL全体見られるよ」と。
佐藤：そうです。2つ目は、うちの会社、実際は、明確に技術企業でエンジニアが中心の会社という感じなんですよ。そして、今後のビジネスパーソンって、基礎素養として「ソフトエンジニアと協働することがどういうことか」というのは、絶対に学んでおく必要がある。エンジニアと一緒に働いてハイパフォーマンスを出せる人材というのが、ある意味マストなので。
反対にいえば、エンジニアは「発注する先の存在」とか思っている人は、これから絶対にうまくいかないと思いますね。
北野：要は、ビジネス職の人間が生き残り続けるために、「ソフトエンジニアと協働しとけ」と。
佐藤：特に、うちはBtoBの会社なので、お客さんの数がコンシューマーサービス（ToC）と比べると少ないじゃないですか。BtoBとかエンタープライズの領域はお客さまとの接点を持っているのが、やはりビジネスサイドの人間なので結局100人の中の1人の意見と、100万人使っている中の1人の意見って、価値が全く違うじゃないですか。
北野：なるほど。つまり、ToBだと「ビジネス職も、プロダクト開発部分にバリューを出せる」と。
佐藤：一方で、コンシューマーサービスになると、本当にほとんどエンジニア、デザイナー主導になるんですよ。ビジネスとか企画の人がやることって、実はエンジニアでもできるので。
北野：要約すると、（1）若いうちにPLが見れる、（2）ソフトエンジニアと協働できる、この2点がフリークアウトの魅力だと。今年もめちゃくちゃ面白かったです。ありがとうございました。
佐藤：こちらこそ、楽しかったです。ありがとうございました。
▼フリークアウト・ホールディングスの企業情報はこちら
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