「空調企業グローバルNo.1の社内ベンチャーだから、事業がうまくスケール（拡大）したときのインパクトは通常のベンチャー企業とは桁違い」
「こちらが高い熱量を持って『やりたい』と提案したことを柔軟に受け入れてくれる文化がある」
このように話すのは、ダイキン工業の手掛ける社内ベンチャー、株式会社point0（ポイントゼロ）の代表取締役社長・石原隆広さんです。
ダイキン工業は空調業界で売上高グローバルNo.1の企業です。もうすぐ創業100周年を迎える大企業であり、人の営みに欠かせないインフラとして空調サービスを提供していることから、「安定」というイメージを抱く人も多いのではないでしょうか。
しかしダイキン工業は昨今、自社の空調テクノロジーを駆使した新たな取り組みに着手しています。最近では日経スマートワーク大賞2022で大賞を受賞しており、point0の取り組みも受賞理由の1つになっています。
そんなダイキン工業が手掛ける社内ベンチャーの1つであるpoint 0は、どのような「場所」なのか、どんな背景で事業がスタートしたのか、どのようにダイキン工業とシナジーを生み出しているのか。そんなダイキン工業の新たなイメージをつかむべく、石原さんに大企業でベンチャーへ取り組む魅力に迫ります。
＜目次＞
●自分でビジネスを立ち上げたい。学生時代に培った起業志向
●TPOに合った空調を演出するための新しい構想メンバーとして参画
●社長との距離が近いからこそ実現できた「point0」の事業
●空調業界グローバルNo.1企業の社内ベンチャーで働く醍醐味
●出る杭、歓迎。本気のチャレンジを後押しするダイキンの社風
●ファーストキャリアをどんな環境で挑戦するか見極めることが大切
自分でビジネスを立ち上げたい。学生時代に培った起業志向
石原 隆広（いしはら たかひろ）：ダイキン工業 テクノロジー・イノベーションセンター／株式会社point0 代表取締役 社長
2010年、同志社大学経済学部卒業後、国内大手ERP（※1）サービスを扱うメガベンチャーに入社。HR（※2）製品の開発・保守に携わる。2013年にFintechベンチャーを立ち上げ５年間経営。2017年12月、ダイキン工業に入社し、空気・空間のデータを活用した協創プラットフォームプロジェクト『CRESNECT』に従事。2019年2月、株式会社point0を設立し、同代表取締役に就任。
（※1）……企業全体を経営資源の有効活用の観点から統合的に管理し、経営の効率化を図るための手法・概念のこと
（※2）……「Human Resource」の略であり、人的資源のこと
──石原さんはダイキン工業に転職するまでに、ベンチャー企業での経験を経て、その後起業を経験し、ダイキン工業に中途入社しています。まずはこれまでの経歴を教えてください。
石原：学生時代から起業志向は持っていました。いったんは就職をするけど、そこで力を付けて3〜5年後くらいには独立しようと考えていました。
新卒で入社したのが大企業の「ヒト・モノ・カネ」を管理するERP（Enterprise Resources Planning）サービスを提供するメガベンチャーだったんですけど、とにかく尖（とが）っている人が多く、よく働く会社でした（笑）。ここで3年半、エンジニアとして働いていました。私は文系出身なのですが、プログラミングは文系理系に関係なくトライできるところも面白いと感じるポイントでした。
──その会社を退職したのはなぜでしょうか。
石原：もともと入社して3年程度で起業しようと考えていたからです。また、自分はエンジニアの世界では「天才」側ではない、ソフトウエアの世界がそこまで好きではないと気付いたのも大きな理由でした。エンジニアの世界にいる天才エンジニアたちは僕が丸2日悩んだ課題をたった10秒で解決してしまう。
僕はプログラマーになりたかったわけではなく、「社会課題の解決」という大きなビジョンや、社長のプレゼンに惹（ひ）かれて入社して、その中で楽しみながらいろいろと勉強させてもらったところがあって。
そんな中で上司にも恵まれて、仕事の仕方もある程度は教わることが出来たので、次のステップに進むため退職を決意しました。
──なぜ昔から独立志向を持っていたのですか？
石原：実は僕の家系はどちらかと言えば安定志向で、母方はほぼ全員教師、父親は公務員。冒険する家族が誰もいなかったんです。
子どもながらに「自分はこっち（安定）側にいる人間じゃないかも……」「自分の人生なんだから好きなように生きてやろう」という志向になっていきました。
──石原さんはご家族と違うタイプで、自分でビジネスを立ち上げたいと感じていたのですね。そこでIoT／FinTechの会社を起業したわけですが、事業内容とのちに事業譲渡するまでの経緯を聞かせてください。
石原：事業内容は、ポイントカードやクレジットカードの情報をカード版iPodのような1つのデバイスに一元化するシステムを作ろうというものでした。
さらにこれがクラウド化されると、究極的には顔認証や指紋認証だけで簡単に決済ができるサービスが構築できる。そんな世界を目指していました。
しかし、実行するにあたり想像以上に大手金融機関のレギュレーションの制約であったり、各企業間の調整といったところで労力がかかってしまったり、純粋にそのデバイスを作るための技術力が追いつかなかったりして、本当に苦難の連続でした。
また、言い訳にはなりませんが初めての起業、前職がベンチャーで組織運営といったことを学ぶ機会がなかったこともあり、私自身マネジメント含め、チームとしてうまく機能させることができなかった。そんな中、いくつかの理由が重なり、事業譲渡を決めました。
この5年間は人生で最もつらく、最も自分自身を成長させてくれた期間でした。今振り返るとそう思います。
──その後ダイキン工業へ入社するまで、どのような軸で転職活動を行いましたか？
石原：転職活動では4社にエントリーしました。希望した業界は外資コンサル、地方創生を手掛けている小さなベンチャー、EC系の企業とダイキン工業です。ミクロからマクロまで受けてみたかったことと、BtoBとは別のBtoCの仕事にも興味があったんです。
4社とも内定をもらったんですけど、中でもダイキン工業の「採用実績0（ゼロ）、人を見てから要項を決めます」という採用枠があり、他とは違う、面白そうな求人に引かれました。あとは、組織論や経営論を学んでいなかった僕にとっては、事業規模の大きな企業の中に入って「大企業の組織論を学ぶことができそう」というのが大きかったですね。
TPOに合った空調を演出するための新しい構想メンバーとして参画
──石原さんがアサインされたのは、ダイキン工業の新規事業検討の1つ「株式会社point0」の前身となる「CRESNECT」構想のメンバーだったと伺いました。point0にアサインされるまでの、石原さんのダイキン工業でのキャリアについて教えてください。
石原：僕が入社したときに、のちのpoint0になる「箱」ともいえる「CRESNECT構想」（※）が社内に立ち上がっていました。「ダイキンの空調データを別のデータと掛け合わせて新しいサービスを作る」という、まだ中身のない箱のような構想でした。そこに僕がアサインされる形で入ったわけです。
（※）……空調機から得られるデータを活用し、さまざまなパートナー企業と協業して空気・空間にまつわる新たな価値やサービスを生み出していくための、協創型プラットフォームを作るための構想。
──石原さんから見て、ダイキン工業はどんな会社だと思いますか？
石原：ダイキン工業は「空気で答えを出す会社」というブランディングを打ち出しているんですけど、僕の理解としては「TPO（Time・Place・Occasion）に合った空調の演出」なんですね。
ダイキンは「暑い・寒い」の領域に関しては得意ですが、「明るい・暗い」「うるさい・静か」「立つ・座る」といった領域に対してはアプローチの術がない。
そうすると、どこかの企業と組んだ方がいいわけです。ただ、こういった大企業の新規事業は、10回トライして、1〜2回当たれば大成功といわれる厳しい世界なんですよ。
──新規事業は失敗して当たり前、と。
石原：はい。テーマを決めていざ走り出すけど、成功のハードルは非常に高い。
会社としては「10回のチャレンジの中で２回成功すればいいよ」という話なんですけど、新規事業に携わっているメンバーからすれば、そのタスクの1つしか基本は担当しないので、目の前の事業を絶対に失敗するわけにいかない状況にいつの間にか変わってしまう。
すると、途中で「この方向では事業はうまくいきそうにない……」と心では思っていても、それまでの数年間の努力が水の泡になると思うと、なかなか方向を切り替えられない。
──たしかに、メンバー一人一人にとっては一度きりのミッションですよね。
石原：だから、社内だけであれこれ一人で考え悩み続けるのではなく、同じようなビジョンや考え方を持つ人間が集まり協創し、新しいチャレンジを継続して続けられる仕組みを作ることが必要だと考えました。
そもそもCRESNECTという「箱」しかなかったので、何をやってもいいんです。基本的に失敗することをある意味前提として、柔軟でポジティブな発想をできる人を集めて、考えて、試して、評価して改善していく。このPDCAを回せるようなフレームをまず作ってしまおうと。
──その後正式に協創企業を募ったところ、多くの企業が手を挙げたそうですね。
石原：現在までに17社が集結しています。最初のプレスリリースを出してからすぐに同じような問題意識を有し、肌感レベルで「この人は」と感じる仲間探しがスタートしました。
社長との距離が近いからこそ実現できた「point0」の事業
──2019年2月に本格始動した株式会社point0ですが、事業内容について詳しく聞かせてください。
石原：3つの事業が柱になっています。1つ目が2019年7月にオープンした「point 0 marunouchi」というコワーキングスペース事業です。
2つ目が、協創の出口としてテレワークを支援する全個室型のサテライトオフィスサービス「point 0 satellite」の企画・運営。そして、3つ目が、17社から形成される協創コンソーシアムである「point 0コミッティ」の運営です。
point 0 marunouchiは、コワーキングスペースであると同時に、「未来のオフィス空間」を実現していくための実証実験の場となっています。
──どのような実証実験が行われているのでしょうか。
石原：point 0 marunouchiを拠点として、17の協創企業（コミッティ）の最新技術やデータ、ノウハウを活用しながら、多様な働き方に合わせたソリューションを導入しています。
最近では利用率が低迷していた瞑想（めいそう）ルームを改修し、富士山の5合目ぐらいの酸素濃度で体を動かせる低酸素ルームをオープンしました。オフィスの中に、フィットネスを持ち込んだ際の効果について検証を行っています。
──point 0 satelliteについては、どのような目的で運営をしているのですか？
石原：大きく2つあります。1つ目は、コロナ禍でリモートワークが普及する中で、仕事場が確保できない人たちに向けて、安心、快適に集中して働けるワークスペースを提供することです。今後、リアルとデジタルの両方で打ち合わせが行われるのが普通になるはずで、需要は伸びていくと考えています。
もう1つは参画17社の出口作りです。point 0 satelliteというサービスが広がれば広がるほど、サテライトサービスに関する各種サービスの売上増につなげることが可能になります。納入先が全国にあることで point 0 marunouchiで生まれたソリューションを確実に売り上げにつなげることが出来るのです。
また、サテライト各店舗への導入がショールーム効果となって、新たな販売先への接点獲得につながればという期待もしています。
──ダイキン工業のような大企業でベンチャーを立ち上げるにあたり、上層部の理解はスムーズに得られたのでしょうか。
石原：もちろん役員会を通すところでは多少苦労はありましたよ。役員は、新会社の設立には難色を示すものですし。ただ、ダイキンの社風として、「やりたい」と手を挙げて、本気度を示すことができれば、柔軟に受け入れてくれる文化があるんです。
もともと僕のやろうとしていることに対して疑いの目を持っている人って多かったと思うんですね。ところが、協創してくれる企業が6社くらいに増えた頃には、「石原、なかなかやるじゃないか」という評価が生まれて、少しずつではありますが、認めてもらえるようになったのかなと感じています。
あと、実は幸運にも社長が味方になってくれて、サポートしてくれた部分も大きかったんです。
──それは、石原さんだからできたレアなケースなのでは？
石原：そうでもありません。ダイキンは、社長と社員の距離が意外と近い会社なんですよ。
役員のすぐ奥に社長がいるイメージですね。本部長や部長クラスの人たちも、「若造がなんか変なことを言っているぞ」みたいな雰囲気ではなく、それこそ熱意さえ見せればきちんと一人の人間として向き合ってくれる人が多い。
新規事業の端っこにいる僕みたいな人間にも、ダイキン工業本社の人たちが耳を傾けてくれてサポートしてくれる。本当に働きやすい環境だなと思いますね。
空調業界グローバルNo.1企業の社内ベンチャーで働く醍醐味
──ダイキンの手掛ける社内ベンチャーについてもう少し詳しく聞かせてください。
石原：「point0」を含め3つのベンチャーがあります。どれも新規事業ではあるものの、空調事業を軸として新しい価値やビジネスを生み出す意図で運営しています。
まず「株式会社Baridi Baridi（バリディバリディ）」は東京大学との産学連携事業で、タンザニアを中心に、ダイキンの空調のサブスクリプションを提供するベンチャー。
これまでイニシャルコスト（初期投資）が高すぎて空調を導入できなかった人たちに、低コストかつ省エネで空調設備を提供し、のちのち回収していくといった事業モデルです。
──そしてもう1つが「株式会社DK-Power」ですね。
石原：DK-Powerは再生可能エネルギーを作る事業で、浄水場の水力を利用して発電する「マイクロ水力電力」と呼ばれる小規模な発電機器を開発したり、それを地方自治体へ提供したりするサービスです。
日本で再生可能エネルギーを普及させようとしても、起伏の激しい地形の中では、風力や太陽光の発電システムを構築するための土地が足りないんです。そこで、ダイキンの持てる技術を活用してこの事業を行っています。
──ありがとうございます。3つの社内ベンチャーがあり、それぞれダイキンの主力事業である「空調」が根幹にある印象です。ダイキン工業発の社内ベンチャーを日本のみならず、グローバルで展開しているのですね。中でもpoint0を軌道に乗せ社内外でも評価を得ている石原さんですが、ダイキン工業の可能性やそこで働く醍醐味（だいごみ）をどのように見ていますか？
石原：先ほどお伝えした通り、ダイキンだけでできることは、今のところ空調に限られています。
しかし、「明るい・暗い」など、他の要素を足すことで、可能性をどんどん広げていくことができると思っています。さらに、ダイキンはグローバルNo.1企業ですから、うまくいったときのスケールが、通常のベンチャーとは桁違いです。
考えられないような速さで新たなサービスが立ちあがり、売り上げを達成することもあり得る。これはすごい醍醐味だと思いますね。あとは、社内の他部署連携も走り始めていて、こうした動きも面白いな、と。
──具体的にはどのような連携が行われているのでしょうか。
石原：例えば別部門からの相談で、低酸素ルームの実証実験を現在point0で実施しています。
トレーニング効率が上がるといわれている高地の空気環境を再現するものですが、これを実施するために、在宅用ヘルスケア機器を作っている特機事業部と一緒に進めています。
そんな風に、point0をベースにした連携が徐々に行われている状況です。
出る杭、歓迎。本気のチャレンジを後押しするダイキンの社風
──石原さんの考える、ダイキン工業にいるからこそ得られる経験はどんなことだと考えますか？
石原：空調業界No.1企業である部分は大きいと思いますが、やはりコロナ禍でこれだけチャレンジしている企業は珍しいと思うんですよ。
先ほど話したように、やりたいことがあって手を挙げて、本気度が伝わればチャレンジさせてくれる社風がある。それが他のメーカーと一線を画するところですね。「年次が低い」からといって臆することなく行動をすれば、決して出る杭（くい）を打とうとはしない社風ですよ。
──それはなぜですか。
石原：採用の段階でいろいろな人を採っているんじゃないですかね。留年している人も多いらしいですよ（笑）。そういうのがダイキンではネガティブな要素にはならないですね。
──それはある意味、夢のあるお話ですね（笑）。
石原：逆に「この期間、何をしていたの？」と、興味を持って聞いてもらえるというか。最近の学生さんは、ファーストキャリアを転職予備校みたいに捉えている人もいるようですけど、入社した会社で自分がどうなりたいのか、真剣に考えることも大事なのかなと思っていて。
もちろんどこの企業に入っても成長はできるんですけど、自分のキャラクターに合っている社風の企業を選ぶことが一番だと感じます。
OG・OB訪問などで何人かの先輩と会ったときに、「こういうキャラクターの人が入りやすい企業なんだ」と把握しておくといいですよね、自分の志向と似通ってくるはずです。
──少しでも違うと感じたらやめておいたほうがいい？
石原：そうですね。一番悲劇的なのは、希望した会社に入ったのに肌が合わなくて、参ってしまい、キャリアが止まってしまうことなので。
──石原さんが一緒に仕事をしてみたいと思うのはどんな人ですか。
石原：僕自身、point0としてもそうですが、自走できる人が好きですね。
言われたことをやるだけでなく、1言われたとしたら、それを自分なりに解釈して５にも10にもしてくれる人。それからベンチャー志向の人間って、結構「個」に走りがちじゃないですか。でも「個」はすぐ限界が来るんですよね。
自分の長所を強みにして、足りない部分を他のメンバーに補ってもらうことで、チームを組むことでより大きなチャレンジができる面白さを僕もダイキン工業で初めて知ったんです。
そう考えると、さまざまなバックボーンや特技を持った人たちとともに、共同で結果を出しチームプレーを面白がれる人だったら、ダイキン工業にぴったりじゃないですかね。
ファーストキャリアをどんな環境で挑戦するか見極めることが大切
──自分の長所や能力を見つけるのって、若い頃はなかなかできないことだと思います。ダイキンで能力を伸ばすためにはどうすればいいですか？
石原：「仕事の能力」と「人物的な評価」の2軸で考えるといいかもしれません。仕事の評価は、何年か仕事をした上で、他人に決めてもらわないとわからないことです。
自分が得意だと思っていることじゃなく、他人から「これ得意だよね、任せるよ」といわれること、相談されがちなことが、その人の能力だといえます。
──人物的評価についてはどうですか。
石原：例えば、小さい頃からみんなをまとめあげることの得意なタイプと、人をいつも笑わせているタイプっていると思うんですね。
仕事において、笑わせるタイプの人間が「俺についてこい」というポジションを取ってしまったら不慣れな、自分とは異なるキャラクターを演じていることになるので中長期的には必ずどこかで綻（ほころ）びが出ます。小学校も職場も、基本集団生活という意味では変わらないので、愛されキャラは愛されキャラを生かすこと。
自分のキャラクターを理解した上で、それを徹底して貫いていくべきだと僕は考えますね。
──ありがとうございます。最後に、学生に向けてメッセージをお願いします。
石原：大企業からベンチャーには転職しやすくても、ベンチャーから大企業へ転職するのは難しい現状が今の日本にはあります。1つ言えるのは、大企業では、ベンチャーでは余裕がなくてできない「社会人としての基本」を教えてくれます。
これは大事なことで、30〜40代になった時に「仕事を丁寧にする人」という評価につながります。個としての成長はある意味どこでもできます。あくまで、本人がどこまで「どう頑張れるか」だけの問題なので。
ただ、そこで最初からベンチャーしか見ない、あるいは大企業しか見ないのも僕は違うと思います。いまだからチャレンジできること、数年後でもチャレンジできること、その見極めを行うといいんじゃないでしょうか。
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