こんにちは、ワンキャリア執行役員の北野（KEN）です。
皆さんは、「日本を代表する『若き』経営者」と聞いて、誰を思い浮かべるでしょうか。
今回は、日本を代表する若き経営者の中でも、「新たなロールモデル」ともいえる人物についてインタビューの機会を得ました。その人物とは、フリークアウト・ホールディングス 代表取締役社長 佐藤裕介氏。
彼は、30歳で2社を上場に導き、まさに「最短ルートで『経営者としての階段』を登り続けている人」ともいえます。
今回は、「経営に近づくキャリア論」という大きなテーマのもと、さまざまな観点から佐藤氏に迫りました。
今回の見どころ
1. Google卒業後、僅か4年、30歳で2社上場。「新たなロールモデル」
2. お金で雇える「コンサル・投資銀行」、お金で雇えない「優秀な事業家」
3. GEとは対照的なM&A方式。フリークアウトの事業を加速させたのは、「プル型」のM&A
4. Googleを辞めた理由：「絶対に一緒になる答え」から早く脱したいという意思
5. コンサルで出世していく人も、「数字を超えた仮説」を出せる人
6. 市場価値を高める人の共通点：究極は、「飽き」をマネジメントできる人
7.「人は今までの経験の延長でしか、物事を理解できない」経営も経験ありき
8.「椅子取りゲーム」はいらない。新事業が伸びるからこそ提供できる「新しい椅子」
9. サマーインターンで学べるのは、「MBAでも教えてくれない、事業立ち上げタイミングの捉え方」
Google卒業後、僅か4年、30歳で2社上場。「新たなロールモデル」
佐藤 裕介 氏：フリークアウト・ホールディングス代表取締役社長。大学在学中に中古ロードバイクのeコマースビジネスで起業。事業売却後2008年、Googleに入社し、広告製品を担当。Google退職後は、複数の技術系スタートアップへの出資及びソフトウェア開発支援、鉄道会社からレコード会社等へのコンサルティングを経て、2011年、COOとしてフリークアウトの創業に参画。また、株式会社イグニスにも取締役として参画し、2014年6月にはフリークアウト、イグニス共にマザーズ上場。2017年1月、フリークアウト・ホールディングス共同代表に就任。2015年より起業家投資家のコミュニティTokyo Founders Fund LLPの代表。エンジェル投資家としても活動
北野 唯我（KEN）：株式会社ワンキャリアの執行役員 兼 HR領域のジャーナリスト。事業会社の経営企画・経理財務、米国・台湾留学、外資系戦略コンサルなどを経て現職。主な記事に『ゴールドマンサックスを選ぶ理由が僕には見当たらなかった』『田原総一朗vs編集長KEN：「大企業は面白い仕事ができない」はウソか、真実か』『早期内定のトリセツ（日本経済新聞社／寄稿）』など。
北野：佐藤さんは、事業売却後に入社したGoogleを卒業後、僅か4年、30歳でIT企業2社を上場へと導いたことで有名です。今、「佐藤裕介」という人は20代の若き経営者の方々からも「新たなロールモデル」として語られています。現在は、どんな活動をされているのでしょうか。
佐藤：ありがとうございます。現在は、大きく2つの活動をしています。
1つは、上場企業2社（フリークアウト・ホールディングス、イグニス）の企業経営全般です。フリークアウトでは代表としての業務と基幹事業である広告事業のマネジメントや新規事業の立ち上げ、イグニスでは新規事業に携わっています。
もう1つは、投資家としてさまざまなIT系スタートアップに投資し、投資先の経営陣のサポートをしています。
北野：なるほど。投資家としては、最近だとフリークアウト社がインドのDataWeave社へ投資を、佐藤さん個人としては日本最大レシピ動画サービス「kurashiru（クラシル）」を運営するdely社へ投資されていますね。「国内外問わず、伸びていくベンチャー」へ投資をされている印象です。
佐藤：会社としての投資はグループ全体の価値を向上させる目的です。一方で個人で行っている投資は、投資先の事業支援を通じて勉強させてもらうという意味合いが強いです。
北野：また、本業の1つであるフリークアウトでは、今年1月のホールディングス化に伴い代表取締役社長に就任されました。
佐藤：フリークアウトは上場により資金調達の自由度が高まり、面白いフェーズにあります。先日発表した、HRテック*企業であるタレンティオ社の買収など、M&A*・投資をはじめとするさまざまな手段を通じて、企業を更に伸ばし、「人に人らしい仕事を」というビジョンの達成へ向かっていきます。
*HRテック：HR（Human Resource）とTechnologyを掛け合わせた造語。HR領域にITを適応させたサービスや企業のことを指す
*M&A：Mergers（合併）and Acquisitions（買収）の略。企業の合併買収のことで、2つ以上の会社が一つになったり（合併）、ある会社が他の会社を買ったりすること（買収）
お金で雇える「コンサル・投資銀行」、お金で雇えない「優秀な事業家」
北野：この時期、早期に就活を始める学生の中にはコンサルティングファームや投資銀行を志望する学生も多いです。佐藤さんはこれら2つの業界と接することも多いと思いますが、さまざまな投資案件やM&A案件に携わってきた佐藤さんから見てこの2つの業界について思うことはありますか。
佐藤：そうですね、単純にコンサルや投資銀行といった領域は、「必要な時に仕事をお願いする優秀な人」という感覚です。手数料1%や時給3万円をお支払いすれば、自分たちがあえてやる必要はなかったり、専門性が足りないけれどやらないといけないお仕事をお願いできる存在です。「いてくださって、本当にありがとう」という感覚ですね。
お金で解決できるものに希少な時間を使うのは勿体無いので、「役割分担」が重要かなと思います。
例えば私が創業時に資金調達をした際の資料も、手書きの資料を渡して某戦略ファームの知り合いに作ってもらいました。
一方で、雇うのが不可能な人って世の中に結構いるんですよね。例えば、「優秀な事業家・起業家」は雇えません。彼らは自分で会社作っちゃうので。なので、一緒に働きたければ、会社を買ったり投資をさせていただいて、仲間になってもらうしかないわけです。
なので、そういう方には、「この会社をグループで経営してください。うちはなんでもギブするから一緒に仕事できませんか」とお願いするわけです。
北野：なるほど。プロファームの人は「お金で買える」けど、優秀な起業家は「お金で買えない」と。面白いです。特に学生には意外とその目線はないのかなと思うので。
GEとは対照的なM&A方式。フリークアウトの事業を加速させたのは、「プル型」のM&A
北野：良い事業家はM&Aじゃないと雇えないということですが、佐藤さんはどう「良い事業家」を口説かれ、買収後の統合、つまりPMI*を進めていかれるのでしょうか。大事にされてることを伺いたいです。
*PMI： Post Merger Integration（ポスト・マージャー・インテグレーション）の略。M&A（企業の合併・買収）成立後の統合プロセスを指す
佐藤：僕らのM&Aは、「もともと強い人たちがよりローリスクで成功してもらうために、ヒト・モノ・カネの調達をサポートして、事業に集中してもらう」というスタンスを取っています。GE*方式といわれる。買収した企業に自分たちのノウハウをとことん注入してターンアラウンド（事業再生）させる方式とは対照的な、いわば「プル型」のM&A方式です。
実際、公に開示していないものも含めて、我々は5社くらい会社を買収していますが、フリークアウトでは基本的に、「事業を途中で止めなければ5年以内にはうまく行くだろう」という事業テーマと市場で戦っている会社しかM&Aしません。
*GE：ゼネラル・エレクトリック（英：General Electric Company、略称:GE）は、アメリカ合衆国コネチカット州に本社を置く、多国籍コングロマリット企業である
北野：どうしてこうしたスタンスをとってらっしゃるんですか？
佐藤：私自身の経験から来ています。私自身、LINE社にM.T.Burnというフリークアウトの子会社を半分買っていただき、LINEの子会社社長もやっているので分かるんですが、事業家にとって一番効果的なM&Aって、結局、困ったことのサポートをもらいながら自由にやらせてもらう形なんですよね。その事業のことは、経営者が一番よく分かっていますから。ですので、IT業界においてはプル型のM&Aが合っていると思っています。
Googleを辞めた理由：「絶対に一緒になる答え」から早く脱したいという意思
北野：佐藤さんのキャリアの中でも、学生なら気になるのは、「なぜGoogleを辞めて、起業に踏み切ったか？」という点です。Googleはいわずもがな、素晴らしい会社に見えます。そこを出ようと決めたのはなぜですか？
佐藤：結論からいうと「絶対に一緒になる答えが、つまらないな」と思ったからです。
Googleは、グローバル企業として極めて適切な意思決定プロセスが求められる環境でした。文化・宗教・育った環境によって認識の差が生まれやすい「定性的な情報」で意思決定を行うことは少なく、定量的な情報・数字での根拠を常に求められる環境でした。一方で、僕は数字で裏打ちされないけれど、自分だからこそできることに人生の時間を使いたいと思っています。
数字で判断できることは、誰がやっても結果に差が出ません。これは就活の、外資系消費財メーカーのグループディスカッション（GD）でもそうですね。あれって、定量データを読み取って結論を出すGDですよね。つまり、「絶対に一緒になる答え」がある。それはつまらないなと。
北野：「数字で裏打ちされない、自分だからこそできること」にワクワクすると。
佐藤：はい、北野さんもご存知かと思いますが、Googleに限らず外資系の企業って組織内の階層がとても少ないので、一つ役職や階級をあげるのに数年かかることもザラです。基本的に、同じ役職にいるうちは責任権限が同じなので、物事を進めるのに相当時間が掛かる。最高に飽きるだろうなと。だから、環境を変えて、より「自分だから決められること」ができるような状態に早く近づこうと思いました。
コンサルで出世していく人も、「数字を超えた仮説」を出せる人
北野：「数字を超えた意思決定」に近づきたいというお話、面白いですね。この「自分にしか出せない価値」みたいな観点は、コンサルティングファームでマネージャーやパートナーに出世する人にも共通すると感じます。
メンバーレベルの人たちは、資料作成やデータ分析など当たり前のことをやりぬくことが大切。ただ、マネージャー、パートナーと役職が上がると資料作成や分析ができるのは当たり前。それだけではバリューが全くない。だから、一歩出て、ロジックが一歩飛んでるけど、「俺はこう思う」という仮説を言える人しか付加価値がないなと思います。
佐藤：そうですね。プロファームって、上の人が営業すると思うんですけど、そういうパートナーやマネージャーレベルの人の時給ってめちゃくちゃ高価で、通常の感覚からすると絶対に狂ってるんですよね。それだけの価値をクライアントに納得させるためには、結局は、「こう思います」という仮説を出せる人だからですよね。
市場価値を高める人の共通点：究極は、「飽き」をマネジメントできる人
北野：「バリューがある人」みたいな話に関連して伺いたいのが、佐藤さんが考える「自らの市場価値を高められる人」の共通点です。「優秀であり続けられる人」の要素を定義するとどういう人だと思われますか。
佐藤：「飽きることへの恐怖を持っている人」かなと思います。
北野：「飽きることへの恐怖」という点、少し詳しく佐藤さんの意見を伺いたいです。
佐藤：一定以上賢い人のリスクって結局「飽き」だと思います。頭が良くて努力ができると、いくらでも経済的なリターンはありますし、生きていく上でのリスクってぶっちゃけないと思うんですよね。でも、「飽き」のリスクは普通の人と同じようにある。
みんな基本的には1つの物事を続けられないので、飽き性の傾向を自覚している優秀な人が、どうすれば飽きないか工夫をして物事を続けることでレア度を高めると、市場価値の高い人になるのかなと思います。
北野：「飽きをマネジメントする」ということですね、面白い。ちなみに、佐藤さんはフリークアウトに飽きたこと、辞めたいと思ったことはなかったんですか？
佐藤：ないですね。続けている方が、分かることやできることが増えていくので、「得」は多いです。一見簡単そうな「継続的な努力」というのが大半の人はできないので、辞めないだけで自分の市場価値は相対的に上がります。特に、IT業界は入れ替わりが激しくて、7年経営を続けている中で他の人はどんどん脱落していきました。
「人は今までの経験の延長でしか、物事を理解できない」経営も経験ありき
北野：次は、佐藤さんのようなキャリアを目指すにはどうすればいいのか？ という観点からの質問です。これまでのキャリアの中で、「この経験がなかったら、今の仕事はなかったと思う」という、キャリア上の経験や考えはありますか。
佐藤：元も子もないんですが、会社を経営して事業を伸ばす経験って結局はそれ相応の立場にならないと得られないものがほとんどだなということです。だからこそGoogleを卒業したんですけど。個々人の能力の有無に関わらず、「難しい課題に向き合い続けたか」の話でしかないと考えています。
北野：なるほど。なぜ、能力ではなく、「難しい課題に向き合い続けたか」と言い切るのでしょうか。
佐藤：最近、このことを象徴する出来事があったんです。今年1月のホールディングス化をした際に、もともと広告事業を扱っていたフリークアウト本体は売上100億円程度の子会社となりました。その子会社社長に、創業期からいた優秀なメンバーを抜擢したんです。彼は社員数が7〜8人の頃からいたメンバーなのですが、何でも話したし、いろいろ分かってるだろうと思っていました。ただ、その後3〜4ヶ月経つと、彼が「創業期から一緒に過ごしたのに、こんなにも見えていないことがあったのか」と話していました。
経営に近い視点で、ずっと一緒にいた彼ですらこの感想を持つのであれば、これはもはや、賢さや能力の問題だけではなく、実際に責任を負い、高い立場に立つことで見える「経営の景色」を見たかどうかの問題だなと感じました。
北野：人は今までの経験の延長でしか物事を理解できないということですね。
佐藤：そうですね。結局、会社の「のれん（社名）」を変えたところで、ポジションが変わらない限り、景色の見え方は変わらないです。何か1つのことで成果を出し続けて自分の「ポジション」を上げることで、常に難しいと感じる課題や大きな責任に対して向き合い取り組むことができます。そうすることで目の前の景色を変え、ケイパビリティーを拡げ、飽きることなく前に進んでいけるのかなと。
「椅子取りゲーム」はいらない。新事業が伸びるからこそ提供できる「新しい椅子」
北野：では、のれん（社名）を変えてもキャリアは変わらないとしたら、後は「タイミング」の問題ですよね。今フリークアウトに入社する面白さとは何でしょうか。
佐藤： 新規事業を一気に立ち上げるタイミングだからこその椅子を提供できると思います。
事業が立ち上がると新しいポジションができます。社内の既に存在しているポジションを「椅子取りゲーム」するのではなく、あらゆる方向に座りたい椅子が出てくる。先ほど話した、「ポジション」を上げるしか経営の経験に近づく方法はないという話から考えると、席が空いているという事実はメリットにつながると思います。
もちろん、新規事業を多産多死にするつもりはなく、やり続ければ勝てる王道の事業テーマを選定して進めます。いつもロジックを詰めて事業を立ち上げているので、これまでの新規事業でも、大きな失敗はありません。
サマーインターンで学べるのは、「MBAでも教えてくれない、事業立ち上げタイミングの捉え方」
北野：最後に、19卒はこれからサマーインターンを探す時期ですので、フリークアウトのサマーインターンのメリットを伺いたいです。ベンチャーに興味のない学生でも、この時期は練習の意味でベンチャーのインターンを受けたりしますが、あえて「フリークアウトに興味がない学生でも受けるメリット」があれば教えてください。
佐藤：MBAでも教えない要素も盛り込んだ、「変化が早い時代の事業づくりの考え方」がお伝えできるのかなと思います。先ほども触れた通り、うちはわりと論理でしっかり事業をつくる会社です。この3年で上場やM&Aも経てより体系化された事業づくりに関する考え方を、今年は僕もがっつり採用の現場に出て、学生さんにはお伝えしたいです。
北野：面白いですね。少しネタバレになるかもしれませんが、数々の事業を立ち上げてきたプロの佐藤さんから見て、MBAではそんなに意識されてないけれど、「実は事業をつくる上で大切な観点」ってあるんでしょうか。
佐藤：事業は、基本的には自分が作りたいものを作るでいいと思うんですけど、どのタイミングで作るかという話は大事です。事業を作るタイミングは、結局マクロに大きく影響されます。そのためリアルな話、事業の成否を大きく左右するのは、「マクロの社会の変化を捉えられて、今自分がやりたいことがマクロの追い風に乗れるかどうか」です。
これは、競合状況や内部状況など限られたファクターを分析することが多い、MBAやコンサルティングファームで教えられるようなアプローチとは、少し違う点もあるかもしれません。
北野：なるほど。ベンチャーで新規事業の立案に取り組むインターンは多いですが、事業立案の仕方や、そのタイミングまでを体系的に解説するインターンは正直少ないですからね。それに佐藤さんレベルの新進気鋭の事業家は、日本のマーケット内では稀有です。
佐藤：机上の空論をなるべく避けた、自分だからこその「変化が早い時代の事業づくりの考え方」をインターンでは提供して、将来、経営に携わりたい、事業を作りたいと考える学生さんなどには、特に学びあるものになるんじゃないかと思います。
北野：私も参加してみたいものです。本日はどうもありがとうございました。
佐藤：ありがとうございました。
▼【2018年10月公開】佐藤裕介氏×ワンキャリア執行役員 北野唯我 対談記事はこちら
