生成AIの爆発的進化によって「絵に描いた餅」の戦略提案や、プロセスごとに分断された多重下請け構造が限界を迎えつつあるコンサル・IT業界。その中で、創業以来独自のビジネスモデル「Simplex Way」で、金融領域のシステム開発において圧倒的な存在感を放ってきたシンプレクスグループが、金融以外の領域への展開を広げている。そして現在は、「AI-Native」への移行を宣言。AI活用ノウハウを標準化・展開し、開発プロセス全体の品質と生産性を高める仕組みを本格的に始動した。
総合コンサルが規模拡大に伴い業務の細分化・分業化を進める一方、同社はオフショアや下請けに丸投げしない独自の「港区一極集中開発」と、戦略から実装までを担う「自社完結モデル」を採っている。未踏の領域に挑む知的好奇心を持った学生へ、シンプレクス・ホールディングス取締役副社長の早田政孝氏が業界の課題とシンプレクスグループの真髄を語ります。
＜目次＞
●多重下請け構造を採らず「港区一極集中開発」。真のテクノロジー集団とは
●「規模のゲーム」とは違う。コンサルとテックの両輪体制
●業界の常識を覆す「AI-Native」への投資と変化
●「20代成長環境」1位。「3年の右往左往」を許容する育成哲学
●1,000億円企業への挑戦。未踏を楽しむ知的好奇心を求める
多重下請け構造を採らず「港区一極集中開発」。真のテクノロジー集団とは
──シンプレクスグループといえば「金融に強いIT企業」というイメージが根強いですが、まずは創業の理念やこれまでの歩みからお聞かせください。
早田：1997年の創業時から一貫しているのは、「テクノロジー人材に最高の報酬を払う会社でありたい」という考え方です。当時の日本は、エンジニアの地位が確立されておらず、安く買い叩かれ、3Kの職場のように見られることさえありました。しかし私たちは、シリコンバレーのようにテクノロジーこそが次の時代の主役になるだろうと確信していました。テクノロジーにプライドを持つ尖ったプロフェッショナル集団を作る、それが原点です。
金融に特化した組織だと思われがちな当社ですが、実は金融のクライアントが多いのは結果論に過ぎません。金融は、高速取引やアルゴリズムに巨額の投資を行うなどITに最も高い付加価値を見出す領域だったからこそ、最初に注力したのです。私たちの付加価値を感じてくれるのであれば、対象領域を限定することはありません。事実、2015年頃からは金融取引システムとは異なる領域にも展開を広げています。
2002年に慶應義塾大学理工学部を卒業後、アクセンチュアに入社。2011年にシンプレクスへ参画し、金融領域の責任者として証券業や保険業における新規サービスの立ち上げに従事。2017年に常務取締役、2020年に取締役副社長へ就任。2021年からはシンプレクス・ホールディングス取締役副社長を兼任すると共に、同年設立したコンサルティングファーム「Xspear Consulting（クロスピア・コンサルティング）」の代表取締役社長も務める。
──貴社と大手SIerとの決定的な違いはどこにあるのでしょうか。
早田：既存のIT業界で多く採用されている「多重下請け構造」を選択しない、自社完結モデルである点です。大規模なシステム開発では、元請けがプロジェクト管理に特化し、実際の開発を複数の外部パートナー企業へ委託するのが一般的ですが、私たちはコンサルティングから実装、運用保守までを自社完結で行います。
虎ノ門ヒルズや麻布台ヒルズという都心のオフィスに2,000人以上の従業員全員分の席を構え、実際にプロジェクトメンバーが一同に集まり、意見を交わしながら自分たちの手でものづくりをしています。全員がテクノロジーで価値を提供する真の当事者として品質に責任を負う。こうした圧倒的な内製力こそが、他社には真似できない強みだと思っています。
「規模のゲーム」とは違う。コンサルとテックの両輪体制
──就活生の中には、シンプレクスグループと大手コンサルティングファームで迷う学生も多いようです。組織のあり方として、どのような違いがありますか。
早田：大規模ファームでは、業務ごとにサイロ化され、若手は社内の下働きや、上の人間が喋りたいストーリーに味付けをする「70点の資料作り」に終始しているケースが目立ちます。これでは、真の当事者意識や経営への責任感は育たないと考えます。
私たちは、そうした業務モデルとは一線を画しています。求めるのは、若手の段階から「CxO（経営層）のビジネスパートナー」として相対し、高難度なテーマで本質的な成果を出すことです。
──その付加価値を最大化するために、グループの体制を刷新されたのですね。
早田：はい。2021年に創設したコンサルティングファーム「クロスピア・コンサルティング」が前輪としてビジネスのユースケースや構想を描き、後輪である「シンプレクス」が実装と実現可能性を担保するという、強固な体制を敷いています。
特筆すべきは、テックとコンサルの間に給与格差が存在しない点です。どちらもコンサルファームをベンチマークとした報酬を設定しています。テックスペシャリストとビジネスエキスパートがリスペクトし合える土台があるからこそ、組織のシナジーが生まれ、業界最速水準での圧倒的な成長が可能になるのです。
業界の常識を覆す「AI-Native」への投資と変化
──貴社は先日の決算発表で「AI-Native」への転換を宣言されました。この狙いについて教えてください。
早田：一般の企業が言うAI活用とは、生成AIツールを使って個人の調べ物や議事録作成を少し楽にする、といったレベルに留まっています。一方、私たちが定義するAIとは、単なる個人の業務効率化ツールではなく「組織全体の生産性を爆発的に引き上げる増幅器」です。現在は全社員への活用義務化も含めたトップダウンで、システム開発やコンサルティングのプロセスそのものをAI-Nativeへと変革しています。
──AI-Native化に向けて、具体的にどのような変化が起きているのでしょうか。
早田：トップエンジニアがAI活用ノウハウを標準化・展開し、開発プロセス全体の品質と生産性を高める仕組み『Siphon』が本格的に稼働し始めました。
この変化は、まさに30年に1度の決定的なチャンス。数万人規模の大規模ファームに普通に戦いを挑んでも、人員の拡大スピードでは追いつきません。しかし「AI-Nativeな開発・コンサル」を標準化できれば、他社との規模の差を縮めることができます。そのために当社ではこのたび、R&D投資を2026年3月期15億円から2027年3月期35億円へと一気に倍以上に増やしました。一部のAIサービスでは、当社のアクティブユーザー数が国内トップ3、1人あたりの利用量がグローバルでトップ20％に入る水準に達しているそうです。従業員数2,000数百人の規模の会社がこの位置にいること自体、全社一丸となって本気で取り組んでいることの何よりの証でしょう。
「20代成長環境」1位。「3年の右往左往」を許容する育成哲学
──これほど高度なAI-Native環境において、新卒の若手はどのように育てられるのでしょうか。
早田：当社は現在、企業口コミサイトOpenWork（※）の働きがいのある企業ランキング「20代成長環境編」において、19,681社中の中から堂々の1位を獲得しています。その背景には、当社が創業当初から大切にしてきた「あえて過保護にせず、3年の右往左往を許容する」という独自の哲学の存在があります。
（※）出典：OpenWork 「社員の声で決まる働きがいのある企業ランキング2026」
短期的な生産効率を高めるために、未経験の若手が回り道をしようとすると「こうやればいいよ」とすぐに正解を教え、指示通りに動いてもらう育成方針を選択する企業もあります。一見すると効率的なようですが、これでは「言われた通りにやっただけで、何ができるようになったか分からない」ため、本質的に成長できているとは言えないと考えます。私たちは、新卒をあえて大きく右往左往させ、自分の頭で徹底的に考えさせることを優先しています。
──とはいえ、完全に放置されては新卒も潰れてしまいませんか？
早田：もちろん、確かな成功体験を積ませるための仕組みも用意しています。まず、新卒初年度は稼働の半分は会社がコストを持ち、「勉強の期間」としています。右往左往しながら自分の頭で考え、成功体験を積んでもらいたいと考えています。
その上で、プロジェクトへの配属は、新卒同期のペアと教育担当の先輩社員1人の3人組で「ユニットリーダー制」を徹底しています。この編成にこだわったのは、先輩との1対1では人間関係が煮詰まるリスクがあるためです。教育担当の社員には「『1』の力を持つ君が、まだ『0.5』の新人2人を率いて、ユニット合計で『2』の成果を出しなさい」とも伝えています。
──AI時代における、具体的な技術研修プログラムについても教えてください。
早田：基礎がゼロの状態でAIに頼っても何が間違っているか分からず、品質劣化のリスクを高めるだけです。そのため私たちは、入社前年の秋から始まる内定者研修から入社後4カ月間の研修プログラムの中で、AIを一切使わずにベタ書きでコードを書く訓練を徹底させます。まずは基礎の力を引き上げるのが目的です。
AIで生産性を増幅するには、基盤となる人間のスキルが重要なポイントだと考えています。組織に属する個人の生産能力が高ければ、もたらされる生産性の向上は天文学的なものになります。例えば一般的なエンジニアの生産能力を「100」、トップエンジニアを「250」、「500」としたとき、100の人間を3倍にしても300ですが、500のスターエンジニアの生産性を3倍に増幅すれば1,500になる。当社では、若手がいち早く「250」、「500」に到達するように育成しており、この人材基盤こそが、AI-Native時代の競争力になると考えています。
1,000億円企業への挑戦。未踏を楽しむ知的好奇心を求める
──今後の事業展開と、それに伴う新卒のキャリアパスについて教えてください。
早田：例えば、直近で大きな話題となった日本初のステーブルコイン「JPYC」においては、発行・償還システムを当社が担いました。このようにクラウドやAI、ブロックチェーンといった先端技術と、各業界の専門知識を掛け合わせて、物流・エンタメ・製薬など業界の壁を越えた展開で新たな領域を次々と切り拓いています。
これに伴い、新卒のキャリアパスも非常に柔軟になっています。ホールディングスで一括採用された後、原則として1年目は全員が設計・開発・テストといったテックの強固な基盤を固めます。テクノロジーへのアレルギーを完全になくした上で、2年目以降は「コンサル」や「テックの深耕」といったマルチなキャリアの可能性を開拓できます。
──過去のネット上の風評などから、「激務なのではないか」と不安視する学生もいるかと思います。実際の働き方はいかがでしょうか。
早田：ベンチャー時代、死に物狂いで無理を重ねていた頃の強烈なエピソードが一人歩きしているという実態は認識しています。ですが、私たちは今や東証プライム市場の上場企業。ワークライフバランスは抜本的に是正されています。もちろんプロジェクトのピークなど繁閑の波がありますが、その波を1年の中でうまく吸収できるよう適切にコントロールしてきました。圧倒的な成長環境と健全な就業環境を高いレベルで両立している現場です。
──最後に、学生たちへのメッセージをお願いします。
早田：当社は28年かけて売上500億円規模まで拡大してきました。そして、これからの4年間で、それを一気に1,000億円へと倍増させる事業計画を掲げ、現に今年は通過点である700億円の達成に向けて猛進しています。28年かけた道のりを次の4年で倍にする。これを正気で実行しようとしているのが、現在のシンプレクスグループの姿です。
4年で規模が倍になる計画の当社に飛び込んでいただければ、入社して数年で必然的に組織の倍増に伴う「中核ポジション」や「大きな裁量」を担うことになります。その成長スピードは、他社とはもはや桁違いでしょう。自らが主役となって世の中に巨大なインパクトを与えたいという当事者意識を持った皆さんと、このダイナミックな挑戦を共にできる日を楽しみにしています。
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