戦略立案からシステム実装まで一貫して手がけるITコンサルティングファーム、ULSコンサルティング。ビジネスとテクノロジーの両面に対する深い理解のもと、顧客の根本的な課題を解決する支援を特徴としています。
「Up or Out（昇進か退職か）」と呼ばれる実力主義の色合いが強く、人の入れ替わりも激しいといわれるコンサルティングの世界です。業界全体で大量採用の傾向が強まるなか、ULSコンサルティングは一人一人に目が届く規模感を大切にする採用方針を継続しています。実践重視のオンボーディングと厳しくも手厚いサポートにより、社員一人一人が大きな成長を実感できる環境をつくり、結果として新卒5年目までの離職率が業界平均の5分の1(※1)にあたる6%(※2)という人材定着を実現しています。
(※1)……厚生労働省「新規大学卒業就職者の産業別離職状況（情報通信業における3年目までの離職率：約27.2%）」との比較による自社調べ
(※2)……2021年～2025年に入社した新卒社員の通算離職率5.8%（2026年7月時点）
今回は、執行役員であり、新卒入社の社員が全員配属されるテクノロジー本部の副本部長を務める小松要さんにインタビューしました。他社と違うULSコンサルティングの強みや仕事のやりがい、「少なく採って大切に育てる」採用・育成方針へのこだわりについて聞きました。
＜目次＞
●「お客様以上に業務を理解する意識」──エンジニアがコンサルもする『ダブルコア』
●「AIを入れる前に、何を実現したいのか」を考える。大手企業に選ばれる支援のあり方
●「今できること以上」を任せるから成長する。離職率が業界の5分の1にとどまる理由
●大量採用が常識のコンサル業界で、一人一人を大切に育てる
「お客様以上に業務を理解する意識」──エンジニアがコンサルもする『ダブルコア』
──ULSコンサルティング様は、「一心共創」「ダブルコア」という理念のもと戦略立案からシステム実装まで一貫して手がけていらっしゃいます。まずは、「一心共創」という理念について教えてください。
小松：お客様と一緒になり、お客様以上に業務を理解する意識で仕事をし、一緒に事業を作っていく姿勢です。そのためには、お客様の指示の通りに作業をするのではなく、お客様の立場で「そもそも何を解決したいのか」「背景にある原因は？」など、常にWhy、Whatを意識して物事を考え、仕事を進めることが重要です。
──技術とビジネスの「ダブルコア」でクライアントを支援しているとのことですが、エンジニアとコンサルタントの関係をどのようにとらえていますか？
小松：前提として、コンサルティングとエンジニアリングを分けておらず、お客様の支援に関わる社員は全員、ビジネスとITの両方を理解することを求められます。「一心共創」を実現するためには、ビジネスと技術、両方に対する理解が必要であり、「エンジニアがコンサルをしている」という意識で仕事をしています。
プロジェクトによって、事業分析から入るのか、システムの設計から入るのかなど、担当範囲や重視されるポイントは変わります。ですが、どの案件でも、どの工程から携わったとしても、コンサルティングとエンジニアリングの両方のスキルが求められることは変わりません。
小松 要（こまつ かなめ）：執行役員・テクノロジー本部・副本部長
鶴岡工業高等専門学校卒。NTT東日本を経て2006年入社。ITコンサルタント、PMとしてサービス企画や業務分析、アーキテクチャ設計、システム構築などを多数手掛ける。特にBtoCのビジネス検討とデジタル化推進を得意とする。
「AIを入れる前に、何を実現したいのか」を考える。大手企業に選ばれる支援のあり方
──売上にかかわらず「面白い案件」にこだわって仕事を受けていると聞きました。具体的に、どんな基準で案件を受けているのでしょうか？
小松：お断りしているのは、すでに何をどう作るのかが定まっており、単に設計して、あとは実装するだけ、といった案件です。売上だけを狙うのであれば、えり好みをせずに受けたほうがいいかもしれません。しかしながら「本当に実現したいのは何か」「課題を解決する最良の手段はなにか」を考える仕事でなければ、お客様と共に成長していけるような面白い案件ではなく、当社に依頼する意味がないとまで考えています。そのようなケースでは、別の会社をご紹介することもあります。
お客様のご要望に対して根本的な解決を図る仕事ばかりを受けているからこそ、社員の成長にもつながっています。
──案件の約90%が既存顧客からのリピートとのことですが、継続的に選ばれている背景には何があるとお考えですか？
小松：1つは、「お客様以上に業務を理解する」というスタンスで向き合っていることだと思います。お客様のご希望に対しても、異論があれば「こうしたほうがいいですよ」と率直に伝えます。それができるのは、一緒にやってきた信頼関係があるからです。御用聞きに徹すれば、ぶつからずに済むかもしれませんが、それではお客様のためになりませんから。
それから、お客様を取り巻く状況も変化していくので、私たちがずっと同じ価値しか提供できないままではいけません。お客様と一緒に自分たちもアップデートし、常にお客様のことを一番理解している存在であり続けるようにしています。
──大手企業のAI活用を早くから支援されているとのことですが、ULSコンサルティング様に声がかかる理由はどこにあるのでしょうか？
小松：AI駆動によるシステム開発プロセス改革や業務改革のためのAI導入支援、AI活用を定着させるための内製化伴走など、様々なお客様からご相談をいただいています。また、多くの若手社員もこうした案件に関わっています。
しかしながら、AIへの参入が特別早かったわけではないはずです。それよりも、お客様の中に入り込んでおり、お客様の業務理解が深いからこそAIを業務に組み込めるのだと思います。
単純にツールを導入するだけの目的であれば、大手ベンダーさんや、AIを専門にしている業者さんにお願いしたらいいかもしれません。でも、AIの導入で成果を出すためには、「AIで何をしたいのか」から考える必要があります。お客様がどんな未来を実現したいのかを深く理解できるのは、昔からお手伝いして事情を知っている当社だから。それで声をかけていただいているのだと思います。
「今できること以上」を任せるから成長する。離職率が業界の5分の1にとどまる理由
──「Up or Out」が主流のコンサル業界で、貴社の5年以内離職率は業界平均の5分の1程度です。定着率の高さの背景には何があると感じますか？
小松：若手と話すなかで感じるのは、成長を実感できている社員が多いということですね。
成長を実感してもらうために、どの社員にも、今できること以上の仕事をお願いしています。入社1〜2年目でもお客様との打ち合わせに参加し、先輩の支援を受けながら課題整理や提案に関わります。また、お客様からの依頼をそのまま受け取るのではなく、「なぜ必要なのか」を考え、自らの考えをお客様に説明する経験も積んでもらっています。
また、幅広い業種業界のお客様の案件に携われることや、案件ごとに求められる技術もプロジェクトマネジメントから最先端のテクノロジー導入まで多様であることから、1社に居ながら「単一企業に閉じない事業経験を積める」という点も理由だと思います。
そうした方針が「ULSコンサルティングにいると刺激がある」という実感を生み、結果として高い定着率に結びついているように思います。
──入社後は、どのような流れで育成していくのでしょうか？
小松：まずは研修で、ビジネスとITの両方の知識をインプットしていきます。実装自体はAIでできる部分も増えてきましたが、AIのアウトプットを評価するためには自分自身の理解を深めなくてはなりません。そのため、文系出身の社員にも、プログラミングスキルをしっかり学んでもらいます。
その後、半年ほどで実案件にアサインします。研修に1年かける会社もありますが、知識をどう使うかは案件次第なので、当社の場合は半年で現場に出てもらいます。
入社後2〜3年ほどで、業務課題の整理や提案を主体的に担い、リーダーを任される社員もいます。
──新卒で入社してつまずきやすいポイントはありますか？ それを皆さんはどう乗り越えているのでしょうか？
小松：若手にとって難しいのは、お客様の課題を解決するうえでの「Why」の深掘りです。
たとえば、「こんなことをしてほしい」とご要望があったときに、素直に「わかりました」と受け止めてしまいがちです。そんなときは、「その作業はなぜ必要なのかを考えたか」「お客様に確認したか」というフィードバックをしています。
最初から「Why」を深掘りできるわけではないので、先輩社員のフォローを受けながら実践を重ね、ULSコンサルティングで求められるアウトプットを出せるように成長していきます。
──お客様に提供するサービスの品質と、若手の成長機会のバランスをどうとっていますか？
小松：前提として、「若手を入れるから」「経験が少ない人を入れるから」といって、お客様に提供するサービス品質を下げることは決してしません。新卒の社員をアサインする場合は、経験のあるメンバーをサポート役につけて、チームワークで価値提供できるようにしています。
打ち合わせで答えられないことは先輩社員が代わりに回答し、あとでフィードバックする。それを繰り返しながら、少しずつ独り立ちを目指していきます。
求めるアウトプットの水準が高いからこそ、心理的安全性を保ったうえで挑戦できる環境を整えています。
大量採用が常識のコンサル業界で、一人一人を大切に育てる
──人材不足が叫ばれるなかで、あえて採用規模を広げすぎないのはなぜですか？
小松：お客様に提供する品質を下げず、かつULSコンサルティングらしい人材を育てるためには、今の会社規模で一人一人に手厚く向き合える人数に留める必要があります。成長のスピードを落とさず、育成も妥協しない。その両立を目指すなら、100人、200人を一度に採用するのは現実的ではありません。教育やマネジメントにかかる負荷が大きくなり、品質を一定に保つことが難しくなってしまうからです。だからこそ、責任を持って育て切れる採用にこだわっています。
採用数を追いすぎず、一人一人を大切に育てていることで、継続的な成長を感じやすい環境になっていると思います。
──一人一人と深く向き合う採用となると、選考もシビアになりそうです。面接ではどこを見ているのでしょうか？
小松：新卒採用で最も見ているのは、IT分野の経験の有無ではなく、課題解決マインド、学習マインド、他者貢献性の3つを持っているかを重視しています。
学生時代の成功や失敗体験を語ってくれたときに、「何を目的に取り組み、その達成のためにどんな方法を、なぜ選んだのか」を聞いています。結果そのものよりも、課題をどう捉え、どう考え、どう行動したのかを自分の言葉で語れる人には、「ぜひ来てほしい」と思います。また、利己的な成長欲求だけでなく、他者貢献性やチームワークへの意欲も見ています。
──持株会奨励金50%や資産形成サポートなど、社員の「財産」に対する支援も手厚い印象です。こうした制度の根底にある思想を教えてください。
小松：長く安心して働いてもらいたい、というシンプルな理由です。
仕事のやりがいも大事ですが、仕事だけが人生ではありません。収入基盤が不安定だと心に余裕が持てなくなってしまいます。だからこそ待遇面の安心を確保したうえで、思い切り挑戦してほしい。そういう思いで制度を整えています。
給与についても、「売上が上がったら還元する」のではなく、先にベースアップを行うことで、より前向きに仕事へ取り組めるようにしています。
──なぜそこまで定着にこだわっているのでしょうか。
小松：継続して働いてもらったほうが、会社の拡大や価値向上にもつながりやすいと思うんです。
人が短期間で入れ替わる前提の採用・育成方針では、それぞれの強みや成長段階を十分に把握しきれないまま、案件にアサインすることになります。そうすると、提供できる価値や品質にもばらつきが出やすくなると思っています。
会社が社員それぞれのことを理解して、「この人はこういう強みと伸びしろがあり、今はこういうチャレンジをしてもらっていて、それをクリアしたらこんなステージに行ける」ということをわかったうえで仕事をお願いできたら、長い目で見て品質も保ちやすいんです。経営戦略上も、長期的に働いてもらうことは非常に大事だと思っています。
──会社としてのサービス品質の強みと、若手の継続的な成長につながる環境が、密接に結びついていることが伝わります。
小松：もちろん、本人のキャリアを考えた結果、他社に転職する人もいます。そんな場合でも、転職先で「ULSコンサルティング出身の人はすごいな」と思ってほしいんですよね。
ULSコンサルティングという組織にいるからこそ、市場で戦える力がつく。入社してくれた社員全員に、そんな成長機会を提供したいなと思っています。
──ULSコンサルティングが気になっている就活生の皆さんにメッセージをお願いします。
小松：どの社員にも、今のスキルより少し上の仕事をお願いしているので、負荷はかかります。知識やスキルの「広さ」と「深さ」両方が要求され、楽な仕事はありません。でも、難易度が高いからこそ、求められる役割を果たせたときの達成感は大きいと思っています。
若手のうちから自分の頭で考えてお客様に寄り添い、事業を一緒に伸ばす経験ができるのが醍醐味です。「なんのためにこの作業をするのか」「どうすればお客様のためになるのか」を考えて、お客様の役に立つ仕事ができる。そんな手応えを味わいたい方は、ぜひ応募していただけるとうれしいです。
ULSコンサルティング【写真・文・編集：事例のプロ】
